sống không thể thiếu tình yêu. Và họ, giới doanh nhân cũng đang yêu và được yêu.
Doanh nhân yêu
Câu chuyện yêu của doanh nhân se bắt đầu với một nữ doanh nhân khá thành đạt. Khi được hỏi: “Ở cương vị vừa là doanh nhân bận rộn, vừa phải đảm nhiệm vai trò của người mẹ, người vợ, thì phải xoay xở thế nào để cân bằng giữa cuộc sống riêng và công việc?”, chị chia sẻ: Công việc bận rộn, nhiều lúc stress tưởng chừng không thể chịu nổi, đầu như muốn nổ tung, nhưng chính tình yêu giúp tôi cân bằng lại cuộc sống. Có thể may mắn cho tôi khi có được người chồng luôn chia sẻ, cảm thông với những việc tôi đang làm, nhưng dòng suy nghĩ của tôi nên anh luôn biết cách động viên tôi đúng lúc, kịp thời. Hơn nữa, đó là những đứa con ngoan. Đó là những bằng chứng “sinh động” nhất cho tình yêu của chúng tôi.
Nếu nói nữ doanh nhân khó cân bằng được tình yêu gia đình và tình yêu công việc thì cũng không sai. Nhưng riêng cá nhân tôi nghĩ, quan trọng là mình biết phân chia thời gian hợp lý. Nói như vậy cũng có vẻ lý thuyết, nhưng với kinh nghiệm nhiều năm quản lý điều hành, tôi có thể tự hào về cách “đối nhân xử thế”, bổn phận làm vợ, làm mẹ của tôi. Chăm sóc tình yêu vào lúc nào ư? Vào bất cứ lúc nào có thể. Ví dụ như vào ngày nghỉ, tôi tự tay nấu nướng những món ăn chồng, con yêu thích, đưa con đi chơi như đã hứa..., thậm chí tôi khá thường xuyên qua lớp học của con, để biết con học hành ra sao. Trong cuộc sống gia đình, điều kiện quan trọng để giữ chân hạnh phúc là sống hết mình, sống cho mình nhưng cũng sống cho người, biết chia sẻ, cảm thông và hợp tác. Một cuộc hôn nhân hạnh phúc cần dựa trên nền tảng của sự yêu thương, tôn trọng, chia sẻ và chăm sóc lẫn nhau.
Có xuất hiện nhiều ý kiến trái chiều, nhiều doanh nhân kêu trời vì luôn thiếu thời gian. Tất bật vì lịch làm việc “ngồn ngộn”, họp hành, tiệc tùng liên miên tưởng như... ngạt thở. “Còn thời gian đâu mà nghĩ đến chuyên yêu? Doanh nghiệp của tôi vừa mới thành lập chưa lâu, nếu không toàn tâm toàn ý cho nó, tức là sự nghiệp đổ vỡ. mà khi ấy, không chỉ sự nghiệp tan mà mình còn không đủ khả năng làm lại từ đầu, không đủ sức để chăm lo cho gia đình nữa. Bởi vậy, trước hết thì cần phải xác định: Phải chấp nhận hy sinh”, một nam doanh nhân trẻ tâm sự như tìm kiếm sự đồng cảm và chia sẻ.
Đó là suy nghĩ của doanh nhân mới khởi nghiệp. Nhưng tới khi họ thành đạt thì sao? Thực tế cho thấy, thành đạt cũng chính là lúc người ta bị nhiễm sức hút của quyền lực làm cho mê mẩn. Họ bị cuốn hút nhiều hơn vào công việc, vẫn cứ mải mê kiếm tiền và lo cho cuộc sống vật chất và quên mất rằng mình còn có gia đình phải chăm lo. Những thành viên trong gia đình mong lắm những món ăn tinh thần ấy. Như trong một lá thư của vợ doanh nhân có viết: “Em chỉ mong anh, đừng quên sinh nhật của ba, đừng quên bó hoa tặng mẹ ngày phụ nữ, và đừng thất hứa với bọn trẻ về một chuyến đi chơi. Đừng quên nhé anh, ngắm vẻ đẹp của thành phố lúc sang mùa, hay gánh hàng hoa thong dong phiên chợ sớm ...”
Yêu doanh nhân
May mắn cho những ai yêu doanh nhân, là vợ doanh nhân. Để mỗi buổi sáng thức giấc, không còn là những lo toan với cuộc sống mưu sinh, với những khoản chi bất ngờ không còn hiện hữu. Để hàng ngày được xúng xính với những bộ thời trang thời thượng, được đưa rước bằng xe hơi, được đắm mình vào thế giới đầy tiện nghi; hãnh diện với bạn bè, với họ hàng hai bên..
Tình yêu có giống như kế hoạch kinh doanh của họ? Cũng không sai, bởi một lẽ rằng, tình yêu của doanh nhân hình như cũng có lúc là những ngoại lệ, những quan điểm mang phong cách... doanh nhân.
Trớ trêu thay, thực tế yêu doanh nhân, đồng nghĩa với việc phải biết chấp nhận. Chấp nhận những lần lỗi hẹn, thiếu vắng bóng dáng trong bữa cơm sum vầy. Doanh nhân hiếm có những phút giây thảnh thơi bên gia đình, đưa con đi chơi mỗi dịp cuối tuần; Chấp nhận những lời xì xào bàn tán “khi đối tác làm ăn quá quyến rũ...”; Chấp nhận khi phải cùng sát cánh để đối mặt với muôn ngàn khó khăn hay thử thách trên thương trường. Những bất trắc hay rủi ro, thành hay bại, cả khi doanh nhân không còn là doanh nhân - trắng tay phá sản. Yêu doanh nhân là hy sinh, là san sẻ, là hiểu và thực sự cảm thông.
Một doanh nhân cũng đã chia sẻ quan điểm: “Để có được hậu phương vững chắc, mình cần lên một kế hoạch yêu. Nghe thì có vẻ gần với tính chất kinh doanh, nhưng sự thực, doanh nhân dù có thành công đến mấy đi chăng nữa vẫn cần có một người “chung vai sát cánh”. Người ấy chắc chắn là người biết cách chăm sóc bạn chu đáo và sẵn sàng chia sẻ ước mơ, tham vọng; Người bạn đời thông minh luôn đấu tranh cho những ý tưởng, ủng hộ doanh nhân trước công chúng, luôn biết lắng nghe và giúp đỡ giải quyết các vấn đề, hỗ trợ đắc lực cho sự nghiệp ngày càng thăng tiến”.
Yêu doanh nhân, do đó mà người bạn đời thầm phải hiểu: mình cần chuẩn bị hành trang để trở thành một “hậu phương vững chắc”. Chẳng phải tự nhiên mà trong dân gian có câu: Đằng sau sự thành công của người đàn ông, chắc chắn có bàn tay người phụ nữ vĩ đại và trong thời nay, có thể là ngược lại trong trường hợp các nữ doanh nhân: Đằng sau sự thành công của người phụ nữ, chắc chắn có bàn tay người đàn ông vĩ đại. Quả thực, có được người làm hậu thuẫn, điều hòa mọi mối quan hệ trong gia đình, doanh nhân sẽ toàn tâm hơn cho công việc, sự nghiệp thăng tiến và cuộc sống có ý nghĩa hơn.
Minh chứng cụ thể là Bill Gates trở thành một doanh nhân nổi tiếng trên thế giới và chính người vợ của ông, bà Melinda đã có sự ảnh hưởng khiến Bill Gate trở nên “giá trị” hơn bằng việc bà thuyết phục chồng dành hàng tỷ USD để lập quỹ tấm lòng nhân ái (Quỹ Bill & Melinda) và chăm sóc sức khỏe người nghèo.
Bởi vậy mới nói, doanh nhân yêu hay yêu doanh nhân thì tình yêu vẫn luôn cần dựa trên nền tảng của sự yêu thương, tôn trọng, chia sẻ và chăm sóc, thậm chí cả “tôn vinh” lẫn nhau, để cùng nhau tỏa sáng.
Xuân Tình
Gửi tin qua email Bản in
Thứ Hai, 26 tháng 1, 2009
Thứ Bảy, 10 tháng 1, 2009
Báo cáo tham luận tại đại hội năm 2008
Báo cáo tham luận : Công tác mở rộng thị trường tại khu vực nam trung bộ
Kính thưa : đại hội .
Được sự phân công của ban tổ chức, thay mặt CN Công ty Cp kim khí Miền trung tại Khánh hòa, tôi xin phép được trình bày nội dung báo cáo tham luận, về công tác mở rộng thị trường tại khu vực nam trung bộ cụ thể như sau
Đặc điểm tình hình:
Về mặt địa lý các tỉnh nam trung bao gồm 8 tỉnh thành : Quảng Nam, Quảng ngãi, Bình Định, Phú yên, Khánh Hòa, Ninh Thuận, Bình Thuận.
Dân số 8 triệu dân, nếu tính nhu cầu thép trên đầu người dự kiến khoản 350.000 tấn/năm. Là thị trường nhỏ trải dài, của tất cả các nhà máy thép sản xuất trong nước, khu vực thị trường Nam miền trung là nơi hội đủ các nhà máy lớn như Thép Việt Nam, thép Thái Nguyên, thép Liên Doanh Việt hàn, việt úc, thép Vinakyoei, thép tư nhân như pomina, pomihoa, hòa phát, đà nẵng ý..v.v và hàng chục nhà máy sản xuất thép vừa và nhỏ, cùng nhau ban hành nhiều chính sách nhằm mục đích chiếm lĩnh thị trường eo hẹp, có lúc áp dụng chiến lược trong bán hàng lợi thế so sánh, họ bỏ qua yếu tố lợi nhuận trong kinh doanh, bán bằng giá tại nhà máy bù vận chuyển .
CN khánh hòa tiền thân là CN tây nguyên, năm 1998 đổi tên thành CN Nha trang và nay là Chi nhánh Khánh hòa, đã từng có một hệ thống phân phối, cửa hàng, rộng khắp các tỉnh Miền trung và tây nguyên doanh số 2.000 – 3.000 tấn/tháng. Nhưng do biến động lớn khách quan, nay không còn nữa, chỉ tập trung tại CN Khánh Hòa và một của hàng tại ngã ba thành sản lượng bán lẻ dưới 20 tấn/tháng.
Khó khăn :
- Địa bàn đóng đô của tại Nha trang, là vựa cấp thép của các tỉnh Nam Miền trung, là nơi tập hợp nhiều nhà phân phối thép lớn tư nhân, cung ứng lâu đời thép cho các tỉnh lân cận, và tỏa ra các tỉnh xung quanh.
- Cùng với sự lớn mạnh của các nhà phân phối là các tập đoàn dịch vụ vận chuyển, hàng được chuyển rất nhanh từ HCM ra và Phía bắc vào với chi phí rất hợp lý, khi có sự biến động của thị trường lúc nào khu vực này cũng không bao giờ thiếu hàng
- Để cạnh tranh tại khu vực, các nhà máy chuyển chính sách từ tiêu thụ thông qua kênh phân phối cấp 1 sang hình thức tiếp thị trực tiếp và can thiệp sâu vào các công trình, đồng thời mở rộng rất nhiều đại lý, làm cho việc đấu giá vào các dự án tại Khánh Hòa cạnh tranh khốc liệt, nếu cố giao được hàng thì phần chênh lệch chẳng là bao.
- CN khánh hòa là đơn vị chuyên doanh thép xây dựng, nếu bán vào công trình thì lãi sẽ rất thấp do cạnh tranh, còn nếu bán tư nhân thì họ sẽ mua trực tiếp vì nhà máy sẵn sàng thẩm định mở hạn mức và ký hợp đồng. nên khách hàng bán buôn chủ yếu là các đại lý cấp 2 nhỏ và lẻ.
- Các CB chủ lực tại CN đa phần là người Đà nẵng, việc sống xa gia đình, quê hương là một tổn thất lớn về tinh thần không thể bù đắp, nếu có điều kiện là sẵn sàng về nhà ngay, bất cần công việc của tập thể đang rất cần họ.
Dù vậy phát huy tình thần vượt khó của người Miền trung, tập thể CBCN Khánh Hòa đã xây dựng một số định hướng mang quyết định, cụ thể như sau:
1) Sản phẩm kinh doanh của CN khánh hòa không phải kinh doanh và bán thép, CN khánh Hòa chỉ bán dịch vụ về thép. Và bảo hành suốt đời trong điều kiện có thể của sản phẩm do mình cung cấp.
2) Dịch vụ thép nếu cung cấp tại Khánh hòa có thể mở rộng ra các tỉnh Nam Miền trung.
3) Cán bộ tiếp dám chấp nhận nhiệm vụ chuyên trách thị trường, đi làm nhiệm xa gia đình là những cán bộ ưu tú, nòng cốt của chi nhánh.
Bắt tay vào việc, đơn vị chúng tôi lựa chọn thị trường Tuy Hòa, nơi các khách hàng rất rất khó tính và khắt khe trong giao nhận thanh toán tiền, điểm thuận lợi là các nhà máy lớn không mở kho trung chuyển tại thị trường này, tất cả các khách hàng này muốn mua thép, buộc phải mua qua nhà phân phối cấp 1, và có tâm lý luôn luôn nghi ngờ các nhà phân phối truyền thống của họ.
Không ngoài dự kiến các khách hàng ở đây rất nồng nhiệt tiếp nhận lại chúng tôi và đã tạo điều kiện tốt để chúng tôi hoàn thiện cơ chế quản lý, chính sách bán hàng đáp ứng yêu cầu khách hàng nhưng không vi phạm cơ chế quản lý Công ty, đảm bảo quản lý toàn diện công nợ. trong điều kiện bình thường đảm bảo mức doanh số 200-300 tấn/tháng.
Sau nhiều lượt cử cán bộ CN đến Tuy Hòa cùng công tác, tham quan học tập cùng làm việc với cán bộ chuyên trách tại Tuy Hòa, CB nào được đánh giá tốt và nhạy bén, lúc trở về nha trang, đảm nhận vị trí cán bộ nguồn,sẵn sàng nhận nhiệm vụ tại các thị trường khác.
Về sau, chúng tôi nhận thấy, các công trình lớn, các nhà phân phối lớn, họ thường thông qua thông tin đại chúng : Internet, trên báo chí, truyền hình, các áp phích quảng cáo và tự tìm đến các kho của các nhà máy lớn như : Miền Nam, Pomina, Miền trung…và không đoái hoài gì đến các cán bộ thị trường của chúng tôi, mặc dù bu bám, ăn nằm với khách hàng, luôn luôn và sẵn sàng cam kết bán sản phẩm giá rẻ hơn và dịch vụ tốt hơn (chắc họ không tin điều chúng tôi quảng cáo). Đây là sự thật đau đớn họ bảo rằng văn phòng anh thuê, xe máy anh đi cũ nát, tại sao tôi nhà lầu vài căn xe otô vài chiếc, mua thép đâu không được cả chục năm nay, với nhiều đối tác, có sao đâu? Sao phải mua anh và sao vì phải bảo lãnh ngân hàng cho Anh? Thế thì đành thôi vậy! chúng tôi chuyển sang hướng khác.
Sau khảo sát kỹ lên phương án cụ thể, chúng tôi cử các cán bộ ưu tú đi công tác dài ngày tại Quy Nhơn và Buôn mê thuộc, làm đại diện bán hàng tại khu vực này và nhiệm vụ chính là bám sát các đối tượng tự tìm đến nhà cung cấp. và thật là may mắn ngoài dự kiến các đại diện bán hàng dần dần mang về một doanh số rất tốt, đủ trang trải các chi phí phát sinh và trả đủ chi phí đầu tư cho một thị trường.
Và đến năm tới, 2009. nếu công việc thuận lợi và đảm bảo kiểm soát quản lý toàn diện được các thị trường đã có, đảm bảo ổn định nguồn hàng cung cấp, chúng tôi sẽ đề xuất với lãnh đạo Công ty đồng ý tuyển dụng cho chúng tôi các cán bộ người địa phương tại Gialai, Đắc nông, Lâm Đồng, làm nhiệm vụ tiếp thị, giao nhận và thu tiền.
Hàng hóa thép sẽ được vận chuyển từ Đà Nẵng, Hồ Chí minh, Nha trang, quy nhơn đi đến tay người tiêu dùng với chi phí thấp nhất trong điều kiện có thể.
Tuy vậy, tương lai còn ở phía trước thật khó khăn để tiếp tục phát triển ổn định trong khi diễn biến thị trường trong điều kiện giá thép không chịu đứng yên, khi giá tăng thì nguồn hàng sẽ eo hẹp, nếu giá giảm thì nhu cầu cũng giảm.
Đến đây tôi xin kết thúc nội dung tham luận về công tác mở rộng thị trường tại khu vực các tỉnh Nam Miền trung.
Xin kính chúc quý vị đại biểu sức khỏe.
Chúc đại hội thành công tốt đẹp.
Xin cảm ơn./.
Kính thưa : đại hội .
Được sự phân công của ban tổ chức, thay mặt CN Công ty Cp kim khí Miền trung tại Khánh hòa, tôi xin phép được trình bày nội dung báo cáo tham luận, về công tác mở rộng thị trường tại khu vực nam trung bộ cụ thể như sau
Đặc điểm tình hình:
Về mặt địa lý các tỉnh nam trung bao gồm 8 tỉnh thành : Quảng Nam, Quảng ngãi, Bình Định, Phú yên, Khánh Hòa, Ninh Thuận, Bình Thuận.
Dân số 8 triệu dân, nếu tính nhu cầu thép trên đầu người dự kiến khoản 350.000 tấn/năm. Là thị trường nhỏ trải dài, của tất cả các nhà máy thép sản xuất trong nước, khu vực thị trường Nam miền trung là nơi hội đủ các nhà máy lớn như Thép Việt Nam, thép Thái Nguyên, thép Liên Doanh Việt hàn, việt úc, thép Vinakyoei, thép tư nhân như pomina, pomihoa, hòa phát, đà nẵng ý..v.v và hàng chục nhà máy sản xuất thép vừa và nhỏ, cùng nhau ban hành nhiều chính sách nhằm mục đích chiếm lĩnh thị trường eo hẹp, có lúc áp dụng chiến lược trong bán hàng lợi thế so sánh, họ bỏ qua yếu tố lợi nhuận trong kinh doanh, bán bằng giá tại nhà máy bù vận chuyển .
CN khánh hòa tiền thân là CN tây nguyên, năm 1998 đổi tên thành CN Nha trang và nay là Chi nhánh Khánh hòa, đã từng có một hệ thống phân phối, cửa hàng, rộng khắp các tỉnh Miền trung và tây nguyên doanh số 2.000 – 3.000 tấn/tháng. Nhưng do biến động lớn khách quan, nay không còn nữa, chỉ tập trung tại CN Khánh Hòa và một của hàng tại ngã ba thành sản lượng bán lẻ dưới 20 tấn/tháng.
Khó khăn :
- Địa bàn đóng đô của tại Nha trang, là vựa cấp thép của các tỉnh Nam Miền trung, là nơi tập hợp nhiều nhà phân phối thép lớn tư nhân, cung ứng lâu đời thép cho các tỉnh lân cận, và tỏa ra các tỉnh xung quanh.
- Cùng với sự lớn mạnh của các nhà phân phối là các tập đoàn dịch vụ vận chuyển, hàng được chuyển rất nhanh từ HCM ra và Phía bắc vào với chi phí rất hợp lý, khi có sự biến động của thị trường lúc nào khu vực này cũng không bao giờ thiếu hàng
- Để cạnh tranh tại khu vực, các nhà máy chuyển chính sách từ tiêu thụ thông qua kênh phân phối cấp 1 sang hình thức tiếp thị trực tiếp và can thiệp sâu vào các công trình, đồng thời mở rộng rất nhiều đại lý, làm cho việc đấu giá vào các dự án tại Khánh Hòa cạnh tranh khốc liệt, nếu cố giao được hàng thì phần chênh lệch chẳng là bao.
- CN khánh hòa là đơn vị chuyên doanh thép xây dựng, nếu bán vào công trình thì lãi sẽ rất thấp do cạnh tranh, còn nếu bán tư nhân thì họ sẽ mua trực tiếp vì nhà máy sẵn sàng thẩm định mở hạn mức và ký hợp đồng. nên khách hàng bán buôn chủ yếu là các đại lý cấp 2 nhỏ và lẻ.
- Các CB chủ lực tại CN đa phần là người Đà nẵng, việc sống xa gia đình, quê hương là một tổn thất lớn về tinh thần không thể bù đắp, nếu có điều kiện là sẵn sàng về nhà ngay, bất cần công việc của tập thể đang rất cần họ.
Dù vậy phát huy tình thần vượt khó của người Miền trung, tập thể CBCN Khánh Hòa đã xây dựng một số định hướng mang quyết định, cụ thể như sau:
1) Sản phẩm kinh doanh của CN khánh hòa không phải kinh doanh và bán thép, CN khánh Hòa chỉ bán dịch vụ về thép. Và bảo hành suốt đời trong điều kiện có thể của sản phẩm do mình cung cấp.
2) Dịch vụ thép nếu cung cấp tại Khánh hòa có thể mở rộng ra các tỉnh Nam Miền trung.
3) Cán bộ tiếp dám chấp nhận nhiệm vụ chuyên trách thị trường, đi làm nhiệm xa gia đình là những cán bộ ưu tú, nòng cốt của chi nhánh.
Bắt tay vào việc, đơn vị chúng tôi lựa chọn thị trường Tuy Hòa, nơi các khách hàng rất rất khó tính và khắt khe trong giao nhận thanh toán tiền, điểm thuận lợi là các nhà máy lớn không mở kho trung chuyển tại thị trường này, tất cả các khách hàng này muốn mua thép, buộc phải mua qua nhà phân phối cấp 1, và có tâm lý luôn luôn nghi ngờ các nhà phân phối truyền thống của họ.
Không ngoài dự kiến các khách hàng ở đây rất nồng nhiệt tiếp nhận lại chúng tôi và đã tạo điều kiện tốt để chúng tôi hoàn thiện cơ chế quản lý, chính sách bán hàng đáp ứng yêu cầu khách hàng nhưng không vi phạm cơ chế quản lý Công ty, đảm bảo quản lý toàn diện công nợ. trong điều kiện bình thường đảm bảo mức doanh số 200-300 tấn/tháng.
Sau nhiều lượt cử cán bộ CN đến Tuy Hòa cùng công tác, tham quan học tập cùng làm việc với cán bộ chuyên trách tại Tuy Hòa, CB nào được đánh giá tốt và nhạy bén, lúc trở về nha trang, đảm nhận vị trí cán bộ nguồn,sẵn sàng nhận nhiệm vụ tại các thị trường khác.
Về sau, chúng tôi nhận thấy, các công trình lớn, các nhà phân phối lớn, họ thường thông qua thông tin đại chúng : Internet, trên báo chí, truyền hình, các áp phích quảng cáo và tự tìm đến các kho của các nhà máy lớn như : Miền Nam, Pomina, Miền trung…và không đoái hoài gì đến các cán bộ thị trường của chúng tôi, mặc dù bu bám, ăn nằm với khách hàng, luôn luôn và sẵn sàng cam kết bán sản phẩm giá rẻ hơn và dịch vụ tốt hơn (chắc họ không tin điều chúng tôi quảng cáo). Đây là sự thật đau đớn họ bảo rằng văn phòng anh thuê, xe máy anh đi cũ nát, tại sao tôi nhà lầu vài căn xe otô vài chiếc, mua thép đâu không được cả chục năm nay, với nhiều đối tác, có sao đâu? Sao phải mua anh và sao vì phải bảo lãnh ngân hàng cho Anh? Thế thì đành thôi vậy! chúng tôi chuyển sang hướng khác.
Sau khảo sát kỹ lên phương án cụ thể, chúng tôi cử các cán bộ ưu tú đi công tác dài ngày tại Quy Nhơn và Buôn mê thuộc, làm đại diện bán hàng tại khu vực này và nhiệm vụ chính là bám sát các đối tượng tự tìm đến nhà cung cấp. và thật là may mắn ngoài dự kiến các đại diện bán hàng dần dần mang về một doanh số rất tốt, đủ trang trải các chi phí phát sinh và trả đủ chi phí đầu tư cho một thị trường.
Và đến năm tới, 2009. nếu công việc thuận lợi và đảm bảo kiểm soát quản lý toàn diện được các thị trường đã có, đảm bảo ổn định nguồn hàng cung cấp, chúng tôi sẽ đề xuất với lãnh đạo Công ty đồng ý tuyển dụng cho chúng tôi các cán bộ người địa phương tại Gialai, Đắc nông, Lâm Đồng, làm nhiệm vụ tiếp thị, giao nhận và thu tiền.
Hàng hóa thép sẽ được vận chuyển từ Đà Nẵng, Hồ Chí minh, Nha trang, quy nhơn đi đến tay người tiêu dùng với chi phí thấp nhất trong điều kiện có thể.
Tuy vậy, tương lai còn ở phía trước thật khó khăn để tiếp tục phát triển ổn định trong khi diễn biến thị trường trong điều kiện giá thép không chịu đứng yên, khi giá tăng thì nguồn hàng sẽ eo hẹp, nếu giá giảm thì nhu cầu cũng giảm.
Đến đây tôi xin kết thúc nội dung tham luận về công tác mở rộng thị trường tại khu vực các tỉnh Nam Miền trung.
Xin kính chúc quý vị đại biểu sức khỏe.
Chúc đại hội thành công tốt đẹp.
Xin cảm ơn./.
Thứ Ba, 16 tháng 12, 2008
Bốn lỗi lãnh đạo mắc phải khi giảm quy mô kinh doanh
Nếu công ty của bạn thuộc phân đoạn thị trường không bị ảnh hưởng nặng nề quá trước cuộc suy thoái, đó quả là điều may mắn. Tuy nhiên áp lực của tình trạng suy thoái cũng chưa chắc đã biến thành một cuộc khủng hoảng trong công ty. Nếu người lãnh đạo thận trọng và sử dụng lực đòn bẩy thông minh, thì thậm chí công ty vẫn có thể dành được một phần nhỏ thị phần mà các đối thủ cạnh tranh đang sơ hở vì lung lay trước khủng hoảng.
Ảnh minh họa. Nguồn: Corbis
Chỉ cần cẩn trọng tránh bốn sai lầm phổ biến dưới đây mà các nhà lãnh đạo thường mắc phải khi giảm quy mô kinh doanh, sản xuất, thì cuộc khủng hoảng lịch sử kéo dài đang diễn ra cũng vẫn là một cơ hội tốt để công ty phát triển.
1. Sai lầm số 1: Tự lừa dối bản thân
Không ai muốn sa thải nhân viên hay đóng cửa một bộ phận sản xuất. Đối mặt với những nhiệm vụ khó khăn này, các nhà lãnh đạo ban đầu thường có xu hướng tự lừa bản thân mình qua việc đánh giá thấp quy mô sụt giảm – và hậu quả là họ đang theo đuổi một đường cong tổng doanh thu đi xuống.
Đừng rơi vào sai lầm này. Thay vào đó, hãy cùng mọi người trong công ty hợp sức, đoàn kết lại và có một cái nhìn thực sự trung thực tỉnh táo trước những điều tồi tệ đang xảy ra với công việc kinh doanh. Sau đó cố gắng tạo lợi nhuận ở mức độ của doanh thu mà với cương vị người lãnh đạo - bạn cho rằng có thể thực hiện được. Đừng đánh cược rằng phòng bán hàng sẽ đưa ra được giải pháp gì bất ngờ cho doanh thu, và cũng không ảo tưởng rằng một vài sản phẩm mới bạn đang dự định tung ra thị trường sẽ có thể giải quyết được mọi vấn đề.
2. Sai lầm số 2: Thực hiện cắt giảm toàn diện
Một trong những phương thức tiếp cận phổ biến trong cuộc suy thoái đó là thông báo cắt giảm toàn diện – là phương thức thường chỉ làm cho mọi thứ trở nên tồi tệ hơn. Thời gian khó khăn đòi hỏi người lãnh đạo cần phải đào sâu suy nghĩ về các mô hình kinh doanh của họ và tập trung cắt giảm theo cách thức có thể bảo vệ hoặc thậm chí mở rộng hoạt động kinh doanh chủ chốt.
Người lãnh đạo cần nhìn nhận một cách rõ ràng là nhiều dự án, các sáng kiến, và thậm chí các phòng ban đang nằm trên giấy tờ trong suốt giai đoạn nền kinh tế thịnh vượng giờ đây không còn là hoạt động chủ chốt, chiến lược của ngành kinh doanh nữa. Thực sự, điều cốt yếu là một công ty biết chính xác họ kiếm được bao nhiêu tiền từ khách hàng và từ sản phẩm của họ. Xắn tay áo lên và thực hiện một phân tích với đôi mắt tinh tường về vị trí của công ty. Xác định rõ 20% các hoạt động tạo ra 80% kết quả - và bảo vệ chúng bằng mọi giá.
3. Sai lầm số 3: Không thể hiện lòng khoan dung và mối quan tâm dành cho nhân viên
Một nguyên nhân khiến một số nhà lãnh đạo thể hiện kém cỏi trong cuộc khủng hoảng đó là coi tình trạng suy thoái của công ty như là một nỗi đau. Nhiều nhà lãnh đạo cảm thấy có thể đó là do lỗi của họ, và họ cố gằng giảm thiếu cảm giác tồi tệ bằng cách tránh né liên lạc với những người đã bị mất việc do chính sách giảm biên chế của công ty. Làm như vậy khiến họ thể hiện là những người lãnh đạo khốn khổ.
Hãy luôn thể hiện dũng khí và lòng tận tâm của người lãnh đạo – gặp gỡ những nhân viên bạn buộc phải sa thải, giúp đỡ họ trong cơn khó khăn, thể hiện bản thân luôn là một người rộng lượng. Những nhân viên còn lại trong công ty sẽ quan sát người lãnh đạo một cách cẩn trọng, và họ sẽ đánh giá nhân cách người lãnh đạo dựa trên lòng cảm thông người lãnh đạo thể hiện với những người mất việc. Nếu họ thấy đâu đó thái độ thản nhiên, lãnh đạm của người lãnh đạo trước tình trạng khó khăn của người khác, chắc chắn họ sẽ mất niềm tin và sẽ bắt đầu tìm kiếm một công việc mới ngay khi có thể.
4. Sai lầm thứ 4: Giữ yên lặng
Vì nhiều nguyên nhân tế nhị, truyền đạt thông tin cho cả một nhóm người về việc cắt giảm chi phí sắp tới thường phải được tiến hành một cách cẩn trọng và được kiểm soát chặt chẽ. Nhân viên sẽ cảm thấy bất an khi họ biết công việc hay phòng ban của họ có thể đang trong danh sách đen sẵn sàng cắt giảm đầu tiên. Đôi khi những thông điệp không rõ ràng có thể làm toàn thể nhân viên trong công ty hoang mang. Điều quan trọng là nhà lãnh đạo phải biết cách truyền đi thông điệp rõ ràng, thể hiện chính xác các thách thức tài chính nghiêm trọng như thế nào và chính xác là công ty sẽ ứng phó với tình huống khủng hoảng như thế nào.
Ngay khi đã xác định rõ cần phải làm gì để đưa công ty thoát khỏi hoặc chí ít là có thể chống đỡ trước cơn khủng hoảng, người lãnh đạo cần gửi đi thông điệp rằng bản thân mình đã nắm rõ tính chất quan trọng của tình thế, có kế hoạch cứu vớt công ty và thậm chí đưa công ty phát triển hơn nữa trong tình trạng khủng hoảng.
Nếu tránh được những sai lầm trên, công ty của bạn có thể sẽ nổi lên từ chính cuộc khủng khoảng lịch sử này. Điều đáng kinh ngạc là thách thức trong lúc khó khăn sẽ cho người lãnh đạo thấy rõ điều gì là thực sự quan trọng trong công ty.
Keith McFarland
Ảnh minh họa. Nguồn: Corbis
Chỉ cần cẩn trọng tránh bốn sai lầm phổ biến dưới đây mà các nhà lãnh đạo thường mắc phải khi giảm quy mô kinh doanh, sản xuất, thì cuộc khủng hoảng lịch sử kéo dài đang diễn ra cũng vẫn là một cơ hội tốt để công ty phát triển.
1. Sai lầm số 1: Tự lừa dối bản thân
Không ai muốn sa thải nhân viên hay đóng cửa một bộ phận sản xuất. Đối mặt với những nhiệm vụ khó khăn này, các nhà lãnh đạo ban đầu thường có xu hướng tự lừa bản thân mình qua việc đánh giá thấp quy mô sụt giảm – và hậu quả là họ đang theo đuổi một đường cong tổng doanh thu đi xuống.
Đừng rơi vào sai lầm này. Thay vào đó, hãy cùng mọi người trong công ty hợp sức, đoàn kết lại và có một cái nhìn thực sự trung thực tỉnh táo trước những điều tồi tệ đang xảy ra với công việc kinh doanh. Sau đó cố gắng tạo lợi nhuận ở mức độ của doanh thu mà với cương vị người lãnh đạo - bạn cho rằng có thể thực hiện được. Đừng đánh cược rằng phòng bán hàng sẽ đưa ra được giải pháp gì bất ngờ cho doanh thu, và cũng không ảo tưởng rằng một vài sản phẩm mới bạn đang dự định tung ra thị trường sẽ có thể giải quyết được mọi vấn đề.
2. Sai lầm số 2: Thực hiện cắt giảm toàn diện
Một trong những phương thức tiếp cận phổ biến trong cuộc suy thoái đó là thông báo cắt giảm toàn diện – là phương thức thường chỉ làm cho mọi thứ trở nên tồi tệ hơn. Thời gian khó khăn đòi hỏi người lãnh đạo cần phải đào sâu suy nghĩ về các mô hình kinh doanh của họ và tập trung cắt giảm theo cách thức có thể bảo vệ hoặc thậm chí mở rộng hoạt động kinh doanh chủ chốt.
Người lãnh đạo cần nhìn nhận một cách rõ ràng là nhiều dự án, các sáng kiến, và thậm chí các phòng ban đang nằm trên giấy tờ trong suốt giai đoạn nền kinh tế thịnh vượng giờ đây không còn là hoạt động chủ chốt, chiến lược của ngành kinh doanh nữa. Thực sự, điều cốt yếu là một công ty biết chính xác họ kiếm được bao nhiêu tiền từ khách hàng và từ sản phẩm của họ. Xắn tay áo lên và thực hiện một phân tích với đôi mắt tinh tường về vị trí của công ty. Xác định rõ 20% các hoạt động tạo ra 80% kết quả - và bảo vệ chúng bằng mọi giá.
3. Sai lầm số 3: Không thể hiện lòng khoan dung và mối quan tâm dành cho nhân viên
Một nguyên nhân khiến một số nhà lãnh đạo thể hiện kém cỏi trong cuộc khủng hoảng đó là coi tình trạng suy thoái của công ty như là một nỗi đau. Nhiều nhà lãnh đạo cảm thấy có thể đó là do lỗi của họ, và họ cố gằng giảm thiếu cảm giác tồi tệ bằng cách tránh né liên lạc với những người đã bị mất việc do chính sách giảm biên chế của công ty. Làm như vậy khiến họ thể hiện là những người lãnh đạo khốn khổ.
Hãy luôn thể hiện dũng khí và lòng tận tâm của người lãnh đạo – gặp gỡ những nhân viên bạn buộc phải sa thải, giúp đỡ họ trong cơn khó khăn, thể hiện bản thân luôn là một người rộng lượng. Những nhân viên còn lại trong công ty sẽ quan sát người lãnh đạo một cách cẩn trọng, và họ sẽ đánh giá nhân cách người lãnh đạo dựa trên lòng cảm thông người lãnh đạo thể hiện với những người mất việc. Nếu họ thấy đâu đó thái độ thản nhiên, lãnh đạm của người lãnh đạo trước tình trạng khó khăn của người khác, chắc chắn họ sẽ mất niềm tin và sẽ bắt đầu tìm kiếm một công việc mới ngay khi có thể.
4. Sai lầm thứ 4: Giữ yên lặng
Vì nhiều nguyên nhân tế nhị, truyền đạt thông tin cho cả một nhóm người về việc cắt giảm chi phí sắp tới thường phải được tiến hành một cách cẩn trọng và được kiểm soát chặt chẽ. Nhân viên sẽ cảm thấy bất an khi họ biết công việc hay phòng ban của họ có thể đang trong danh sách đen sẵn sàng cắt giảm đầu tiên. Đôi khi những thông điệp không rõ ràng có thể làm toàn thể nhân viên trong công ty hoang mang. Điều quan trọng là nhà lãnh đạo phải biết cách truyền đi thông điệp rõ ràng, thể hiện chính xác các thách thức tài chính nghiêm trọng như thế nào và chính xác là công ty sẽ ứng phó với tình huống khủng hoảng như thế nào.
Ngay khi đã xác định rõ cần phải làm gì để đưa công ty thoát khỏi hoặc chí ít là có thể chống đỡ trước cơn khủng hoảng, người lãnh đạo cần gửi đi thông điệp rằng bản thân mình đã nắm rõ tính chất quan trọng của tình thế, có kế hoạch cứu vớt công ty và thậm chí đưa công ty phát triển hơn nữa trong tình trạng khủng hoảng.
Nếu tránh được những sai lầm trên, công ty của bạn có thể sẽ nổi lên từ chính cuộc khủng khoảng lịch sử này. Điều đáng kinh ngạc là thách thức trong lúc khó khăn sẽ cho người lãnh đạo thấy rõ điều gì là thực sự quan trọng trong công ty.
Keith McFarland
Thứ Năm, 27 tháng 11, 2008
Dùng "hoa hồng" kích thích doanh số: Lợi bất cập hại
Dùng "hoa hồng" kích thích doanh số: Lợi bất cập hại
26/11/2008 09:12 (GMT + 7)
Nhân viên thừa hành luôn biết lợi dụng các chính sách khuyến khích bán của nhà sản xuất để thu về mức hoa hồng tối đa, bởi những người đề ra chính sách khó lòng lường trước được chính sách của mình sẽ bị biến dạng tới đâu.
Mua một, tặng một, tính tiền hai
Núp dưới chiêu bài khuyến mại,
những người bán hàng khéo léo
bắt khách hàng phải trả tiền
cho những món đồ vô giá trị
mà họ không muốn mua
Ảnh: www.oki-ni.com
Vài năm trước, tôi có ghé vào cửa hàng bán giầy và mua một đôi giày chơi quần vợt. Khi tới quầy thanh toán, người thu ngân vội vàng giúi vào túi hàng của tôi một hộp xịt silicone - món đồ mà cửa hàng nào cũng muốn bán tống bán tháo cho khách hàng. Nghe nói vật dụng này có thể làm cho đôi giày sáng bóng và chịu được nước, nhưng sự thực thì lại khác.
Trước khi tôi kịp có bất kỳ phản ứng gì thì người thu ngân đã nhanh nhảu nói: “Thưa quý khách, đây là hàng khuyến mãi của cửa hàng chúng tôi dành cho quý khách.” Tôi nghĩ bụng “nếu là đồ khuyến mãi thì không có lý gì phải từ chối”, mặc dù tôi biết chắc mình sẽ vứt xó món đồ này.
Tôi tặc lưỡi nhận món đồ, nhưng vẫn hết sức nghi ngờ và chỉ tới trước khi quăng cái bình xịt đó vào thùng rác, tôi mới ngó qua hoá đơn. Không nằm ngoài mối nghi ngờ của tôi, hoá đơn đã khéo léo cài món đồ này với giá 12,99 đôla Mỹ, tương ứng với khoản chiết khấu 12 đôla trên đơn giá của đôi giày. Như vậy thì nó đâu còn gọi là đồ khuyến mãi. Tính chi ly, tôi còn bị thiệt tới 99 xu.
Vô cùng tức giận, tôi định bụng sẽ tới cửa hàng phàn nàn về việc này. Nhưng cất công tới đó chỉ vì 99 đồng bạc lẻ ư? Quả là không đáng. Mặc dù quyết định bỏ qua chuyện này nhưng kể từ đó, tôi thề rằng sẽ không bao giờ mua đồ tại cửa hàng đó nữa.
Dần dần, tôi bắt đầu hiểu được căn nguyên của sự việc. Tất cả chỉ gói gọn trong một từ “đầu cơ trục lợi”. Có thể khẳng định rằng người thu ngân đã được chủ cửa hàng giao cho bán tống bán tháo số hộp xịt silicon - một món hàng chẳng mấy khách hàng thèm để mắt tới, nhưng lại thu về cho chủ cửa hàng khoản lợi nhuận béo bở.
Tôi đoán với mỗi hộp xịt bán ra, chủ cửa hàng sẽ chi cho người thu ngân một khoản chênh lệch gọi là % hoa hồng. Chưa hết, không biết chừng, các cửa hàng còn tổ chức trao giải cho nhân viên bán được nhiều hộp xịt kiểu này nhất.
Nhưng những người thu ngân tinh quái thậm chí còn nghĩ ra được cách lồng ghép bán hộp xịt với việc chiết khấu “giả tạo” trên các đơn giá giày. Hoặc giả họ đã giấu biệt các phiếu giảm giá trong túi, hoặc họ chỉ áp dụng mức chiết khấu cho một số mặt hàng nhất định. Dù là bằng bất kỳ cách thức nào đi chăng nữa thì cuối cùng, những người này đã dùng “mánh khoé” để ấn vào tay người mua hàng món đồ mà họ không chủ đích mua. Hầu hết người mua hàng đều không phát hiện ra khoản chênh lệch 99 xu, và như vậy những người thu ngân đã kiếm thêm được một món tiền kha khá ngoài khoản hoa hồng.
Tôi nằm lòng mọi đường đi nước bước của một cử nhân Quản trị Kinh doanh làm việc tại trụ sở của các tập đoàn. Tôi dám cá rằng, tập đoàn đã thưởng cho anh ta một khoản tiền hậu hĩ sau khi anh ta đưa ra sáng kiến giúp mức lợi nhuận thu được từ việc kinh doanh hộp xịt tăng vọt.
Thế nhưng, lợi bất cập hại, họ đâu biết rằng cùng lúc đó, doanh số bán giày cũng giảm đi trông thấy.
Giả dụ như tôi, sau “cú lừa” đó, chắc cũng phải tính đến việc mua giày qua mạng để được bình an vô sự.
Cảnh giác với thủ thuật khuyến khích tăng doanh thu
Lợi dụng những kẽ hở trong doanh
thu, người bán hàng trở thành
những nhà ảo thuật móc túi khách
Ảnh: www.mondaymorningmemo.com
Lúc nào cũng vậy, tôi đều hết sức cảnh giác để tìm ra những điểm đáng ngờ trong các thủ thuật khuyến khích doanh số. Để hiểu thêm về vấn đề này, chúng ta có thể tìm đọc cuốn sách rất hay của Robert Austin - giảng viên trường Kinh doanh Harvard – có tựa đề “Đánh giá và kiểm soát hiệu quả hoạt động trong các tổ chức (Measuring and Managing Performance in Organizations ).
Luận điểm của cuốn sách khá đơn giản: khi tìm cách đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, bạn phải lường trước được mọi tình huống đối phó của họ. Dù kỹ càng đến mấy, bạn phải chấp nhận một thực tế rằng nhân viên luôn tìm ra cách để ngụy tạo kết quả làm việc của họ, bởi có những khía cạnh như tâm trạng và cảm nhận của khách sau khi mua hàng tại cửa hàng của bạn, bạn có muốn cũng chẳng thể đong đếm được.
Chẳng hạn, bạn muốn tăng lợi nhuận cho công ty. Nhưng bạn không thể chỉ hô hào nhân viên thu ngân “nào chúng ta hãy chung sức tăng lợi nhuận”. Bởi họ đâu biết làm thế nào để tăng lợi nhuận?
Là người thông minh, bạn sẽ chẳng mấy khó khăn để thấy rõ một khi khách hàng đã chấp nhận mua đôi giày quần vợt với giá 100 đôla thì việc mua thêm một món đồ tầm khoảng 13 đôla đâu có gì to tát. Thêm nữa, bạn cũng biết được mức lợi nhuận trên mỗi bình xịt lớn đến thế nào.
Chính vì vậy, để khuyến khích nhân viên đẩy mạnh việc bán những mặt hàng đi kèm đang ứ đọng trong kho, cách đơn giản nhất chính là đưa ra chính sách thưởng doanh số: với mỗi món đồ bán thêm, nhân viên bán hàng sẽ được thưởng một khoản tiền vào mức lương cơ bản.
Tuy nhiên, chính sách này chỉ đem lại tín hiệu tích cực trong vài ngày cho đến khi những nhân viên bán hàng bị hấp dẫn bởi khoản hoa hồng, họ bắt đầu tìm ra các “mánh khóe” để bán được càng nhiều hộp xịt silicon càng tốt. Chắc chắn, bạn sẽ không tin nổi vào mắt mình khi đọc bản báo cáo thu nhập. Đang ở mức tăng vọt, doanh thu bỗng quay đầu tụt dốc, còn khách hàng quay lưng dần với cửa hàng và chuyển sang mua giày online qua trang Zappos.com ngày một nhiều. Vò đầu bứt tai, bạn không hiểu nổi điều gì đang xảy ra?
Bây giờ hãy quay lại những phân tích của Austin trong cuốn sách của ông. Austin cho rằng, việc chỉ dựa vào các chính sách khuyến khích bán để cải thiện doanh số luôn luôn phản tác dụng. Nên ghi nhớ là “luôn luôn” chứ không phải “đôi khi”. Bạn dùng phương pháp nào để kiểm soát hiệu quả hoạt động thì sẽ nhận lại được kết quả thế đó.
Và kể cả khi bạn nghĩ rằng mình chỉ cần nhờ đến vài mẹo khuyến khích để tăng doanh số thì sự việc không đơn giản đến thế. Phương pháp này sẽ không đem lại kết quả gì. Bởi những người thừa hành luôn “hết sức sáng tạo” và biết cách “biến tấu” các chính sách ban đầu. Họ làm vậy chỉ với mục đích kiếm lợi bất chính cho mình mà không thèm đếm xỉa gì tới lợi ích của người khác.
Nên nhớ rằng, khách hàng sẽ chính là những người đầu tiên phải hứng chịu tổn thất khi chỉ cần một vài trong số các nhân viên bóp méo chính sách khuyến khích bán ban đầu của công ty khiến những chính sách này không còn giữ được nguyên vẹn ý nghĩa ban đầu là đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết.
Những nhân viên mẫn cán nhất - những người luôn làm hết mình để giúp công ty cải thiện tình hình kinh doanh - sẽ lên tiếng phản đối chính sách khuyến khích bán thông qua trích hoa hồng này. Nhưng ngược lại, trong con mắt của lãnh đạo, những nhân viên như vậy lại trở thành những kẻ cứng đầu, chống đối.
Bài học thực tế từ CompUSA
CompUSA là một chuỗi cửa hàng bán lẻ hàng tiêu dùng điện tử, sản phẩm công nghệ máy tính... CompUSA serves consumer retail, small-to-medium businesses, corporate, government, and education customers.CompUSA phục vụ hàng tiêu dùng cho các doanh nghiệp, công ty, chính phủ và khách hàng tư nhân. Được thành lập năm 1884 tại Addison, Texas. Năm 2005, hãng có doanh thu 4,6 tỷ USD cũng là năm cuối cùng làm ăn có lãi của CompUSA. Năm 2007, Gordon Brothers đã mua lại toàn bộ 103 cửa hàng của CompUSA.
Dưới đây là một câu chuyện khác. Khoảng 1 năm trước, trước khi chuỗi cửa hàng CompUSA bị đem ra thanh lý, tôi có tới cửa hàng của họ để mua hàng: bàn phím, iPod cùng một vài món đồ khác. Khi tôi đang đứng xếp hàng chờ thanh toán thì một nhân viên CompUSA đã nhanh nhẹn gọi với sang: “Thưa quý ông, xin mời sang lối này, tôi sẽ thanh toán nhanh chóng cho quý ông”.
Sau đó, anh ta dẫn tôi tới một phòng kho không có cửa sổ ở phía sau. Thay vì sử dụng máy tính tiền và máy quét mã vạch, anh ta lại đánh máy số thẻ tín dụng và thông tin chi tiết của tôi lên các bản mã vạch hết sức thủ công vào một chiếc máy gần như máy tính chủ. Anh ta cũng khẩn khoản xin cả địa chỉ của tôi.
Anh ta làm việc này hết sức lóng ngóng và phải đánh vật một lúc mới xong. Anh ta liên tục mắc lỗi và phải trở đi trở lại thanh công cụ. Được một lúc, anh ta lại chạy ra ngoài xin giúp đỡ và khi quay trở lại anh ta hỏi xem tôi có cần một cái túi đựng đồ hay không. Tôi bảo “tất nhiên là cần rồi”. Thế là, một lần nữa, anh ta lại chạy ra chạy vô tìm túi đựng đồ cho tôi.
Chứng kiến sự việc từ đâu đến cuối như vậy, tôi nghĩ bụng đây không phải là cách một cửa hàng bán lẻ vẫn thường làm. Và tôi chợt hiểu rằng đây không phải là cửa hàng bán lẻ; người đàn ông đó đã dẫn tôi vào phòng bán hàng cho khách hàng công ty. Người đàn ông trong cửa hàng hôm đó vốn là nhân viên kinh doanh phụ trách mảng khách hàng công ty.
Rất có thể, hàng ngày, anh ta phải gọi hàng trăm cú điện thoại tới các đại lý bán lẻ để thúc đẩy hoạt động bán. Khi không thể kiếm được nhiều tiền từ công việc này, anh ta bắt đầu lân la tới các cửa hàng gần kề và nhặt nhạnh từng khách hàng lẻ và ngụy tạo với người quản lý rằng đây chính là các khách hàng công ty để từ đó vẫn nhận được hoa hồng bán hàng.
Kết quả nhãn tiền: mảng bán hàng cho khách hàng công ty của CompUSA không mấy phát triển; hoạt động bán vẫn thông qua kênh bán lẻ là chủ yếu, trong khi họ vẫn phải trả những khoản hoa hồng không đáng có; và CompUSA mất cả thời gian, công sức và tiền bạc.
Tuy nhiên, hãy khoan phán xét bởi câu chuyện tôi đang kể tiếp tục diễn biến theo một hướng khác. Tại “cửa hàng bán lẻ” này, không ai có thể lấy trộm được những chiếc iPod vì chúng được đặt trong tủ có khóa. Chính vì vậy, người nhân viên kinh doanh đó đã phải dẫn tôi tới gặp người quản lý của anh ta – người duy nhất giữ chìa khóa mở tủ.
Hãy cẩn thận với chiến thuật kích thích tăng doanh số bằng mọi giá,
bởi rất có thể khách hàng sẽ tẩy chay bạn
Ảnh: www.callcentrehelper.com
Nhưng, thật khôi hài, lúc đó, người quản lý đang bận hòa giải vụ giằng co giữa một nhân viên kinh doanh và một khách hàng khác. Người khách đó yêu cầu phía cửa hàng phải cho bà ta hoàn lại một lô hàng đã qua bảo hành mà bà ta vừa mua.
Người quản lý nhấn mạnh rằng chính sách trả lại hàng lỗi của CompUSA có bao gồm cả mặt hàng đã được bảo hành (mọi người đều biết rằng chính sách này phần lớn chỉ áp dụng cho chủ cửa hàng bán lẻ) vì thế nhân viên kinh doanh không có lý do gì để từ chối nhận lại hàng lỗi cho khách. Tuy nhiên, nhân viên kinh doanh thì khăng khăng từ chối. Phải chăng có điều gì khúc mắc ở đây ?
Thoạt đầu, tôi nghĩ rằng người khách hàng đó đã bị lừa mua một món đồ đã qua bảo hành mà bà ta không thực sự muốn mua nên đã cố gửi trả lại cửa hàng chỉ có điều không hiểu sao người thu quỹ lại làm mọi chuyện thêm rắc rối đến vậy.
Sau khi tìm hiểu, tôi được biết rằng, thực chất nhân viên kinh doanh đã bỏ tiền túi để chiết khấu cho khách; đổi lại, khách hàng đã chấp thuận mua hàng đã qua bảo hành. Chỉ có vậy, người thủ quỹ mới nhận được một khoản hoa hồng hậu hĩ. Bây giờ, người mua hàng khăng khăng trả lại lô hàng trong khi vẫn muốn bỏ túi khoản tiền chiết khấu. Như vậy, người khách hàng đã chơi khăm người thủ quỹ.
Sau tất cả những sự việc đã xảy ra, tôi đã rút ra được một điểm chung trong việc đi mua hàng bán lẻ như sau: thay vì mua được những món đồ ưng ý, tôi đã bị một đám người bát nháo lừa gạt - tất cả đều do mớ hệ thống trích hoa hồng ngớ ngẩn và ngược đời (ấy vậy mà những thạc sỹ M.B.A ngồi văn phòng vẫn cho đây là một ý tưởng hay ho).
Cũng bởi vậy nên CompUSA mới bị xóa sổ; cả tài sản lẫn thương hiệu đều bị đối thủ cạnh tranh mua lại. Nhưng, chắc chắn, tiếp sau đây, vẫn còn rất rất nhiều người khác đi theo vết xe đổ của CompUSA khi chỉ muốn bán tống bán tháo những thứ đồ mà khách hàng không hề quan tâm. Hãy chờ xem kết cục sẽ thế nào?
Ở công ty của mình, nếu tôi áp dụng chính sách khuyến khích bán thông qua việc trích hoa hồng cho nhân viên kinh doanh thì chắc rằng danh tiếng của Fog Creek bấy lâu nay tôi nhọc công gây dựng - một công ty thân thiện và luôn kinh doanh dựa trên lợi ích song phương - sẽ bị huỷ hoại bởi một đội ngũ nhân viên chỉ biết luồn lách, kiếm doanh số nhằm được hưởng hoa hồng bằng mọi giá.
Nhưng rồi, chúng tôi nhận ra rằng hoa hồng không phải là công cụ quản lý hoạt đông kinh doanh duy nhất gây phương hại đến tài sản của công ty. Tựu chung lại, việc áp dụng mọi hình thức trong chính sách khuyến khích bán là sai lầm và không thể chấp nhận được.
Là nhà quản lý, bạn phải đưa ra luật lệ và buộc các nhân viên thừa hành phải nghiêm chỉnh tuân thủ theo đúng những luật lệ đó. Nếu họ vi phạm, bạn có thể kỷ luật hoặc thậm chí sa thải họ. Những chính sách khuyến khích bán sai lầm không phải bởi chúng quá phức tạp. Vấn đề thực chất ở chỗ, khi mới áp dụng chúng, bạn đã không công khai cấm đoán, nhằm triệt tiêu mọi “biến tấu” dù là nhỏ nhất có nguy cơ gây phương hại tới chính sách mà mình đã nhọc công đề ra.
- Bài viết của Joel Spolsky trên HBS In the New -
26/11/2008 09:12 (GMT + 7)
Nhân viên thừa hành luôn biết lợi dụng các chính sách khuyến khích bán của nhà sản xuất để thu về mức hoa hồng tối đa, bởi những người đề ra chính sách khó lòng lường trước được chính sách của mình sẽ bị biến dạng tới đâu.
Mua một, tặng một, tính tiền hai
Núp dưới chiêu bài khuyến mại,
những người bán hàng khéo léo
bắt khách hàng phải trả tiền
cho những món đồ vô giá trị
mà họ không muốn mua
Ảnh: www.oki-ni.com
Vài năm trước, tôi có ghé vào cửa hàng bán giầy và mua một đôi giày chơi quần vợt. Khi tới quầy thanh toán, người thu ngân vội vàng giúi vào túi hàng của tôi một hộp xịt silicone - món đồ mà cửa hàng nào cũng muốn bán tống bán tháo cho khách hàng. Nghe nói vật dụng này có thể làm cho đôi giày sáng bóng và chịu được nước, nhưng sự thực thì lại khác.
Trước khi tôi kịp có bất kỳ phản ứng gì thì người thu ngân đã nhanh nhảu nói: “Thưa quý khách, đây là hàng khuyến mãi của cửa hàng chúng tôi dành cho quý khách.” Tôi nghĩ bụng “nếu là đồ khuyến mãi thì không có lý gì phải từ chối”, mặc dù tôi biết chắc mình sẽ vứt xó món đồ này.
Tôi tặc lưỡi nhận món đồ, nhưng vẫn hết sức nghi ngờ và chỉ tới trước khi quăng cái bình xịt đó vào thùng rác, tôi mới ngó qua hoá đơn. Không nằm ngoài mối nghi ngờ của tôi, hoá đơn đã khéo léo cài món đồ này với giá 12,99 đôla Mỹ, tương ứng với khoản chiết khấu 12 đôla trên đơn giá của đôi giày. Như vậy thì nó đâu còn gọi là đồ khuyến mãi. Tính chi ly, tôi còn bị thiệt tới 99 xu.
Vô cùng tức giận, tôi định bụng sẽ tới cửa hàng phàn nàn về việc này. Nhưng cất công tới đó chỉ vì 99 đồng bạc lẻ ư? Quả là không đáng. Mặc dù quyết định bỏ qua chuyện này nhưng kể từ đó, tôi thề rằng sẽ không bao giờ mua đồ tại cửa hàng đó nữa.
Dần dần, tôi bắt đầu hiểu được căn nguyên của sự việc. Tất cả chỉ gói gọn trong một từ “đầu cơ trục lợi”. Có thể khẳng định rằng người thu ngân đã được chủ cửa hàng giao cho bán tống bán tháo số hộp xịt silicon - một món hàng chẳng mấy khách hàng thèm để mắt tới, nhưng lại thu về cho chủ cửa hàng khoản lợi nhuận béo bở.
Tôi đoán với mỗi hộp xịt bán ra, chủ cửa hàng sẽ chi cho người thu ngân một khoản chênh lệch gọi là % hoa hồng. Chưa hết, không biết chừng, các cửa hàng còn tổ chức trao giải cho nhân viên bán được nhiều hộp xịt kiểu này nhất.
Nhưng những người thu ngân tinh quái thậm chí còn nghĩ ra được cách lồng ghép bán hộp xịt với việc chiết khấu “giả tạo” trên các đơn giá giày. Hoặc giả họ đã giấu biệt các phiếu giảm giá trong túi, hoặc họ chỉ áp dụng mức chiết khấu cho một số mặt hàng nhất định. Dù là bằng bất kỳ cách thức nào đi chăng nữa thì cuối cùng, những người này đã dùng “mánh khoé” để ấn vào tay người mua hàng món đồ mà họ không chủ đích mua. Hầu hết người mua hàng đều không phát hiện ra khoản chênh lệch 99 xu, và như vậy những người thu ngân đã kiếm thêm được một món tiền kha khá ngoài khoản hoa hồng.
Tôi nằm lòng mọi đường đi nước bước của một cử nhân Quản trị Kinh doanh làm việc tại trụ sở của các tập đoàn. Tôi dám cá rằng, tập đoàn đã thưởng cho anh ta một khoản tiền hậu hĩ sau khi anh ta đưa ra sáng kiến giúp mức lợi nhuận thu được từ việc kinh doanh hộp xịt tăng vọt.
Thế nhưng, lợi bất cập hại, họ đâu biết rằng cùng lúc đó, doanh số bán giày cũng giảm đi trông thấy.
Giả dụ như tôi, sau “cú lừa” đó, chắc cũng phải tính đến việc mua giày qua mạng để được bình an vô sự.
Cảnh giác với thủ thuật khuyến khích tăng doanh thu
Lợi dụng những kẽ hở trong doanh
thu, người bán hàng trở thành
những nhà ảo thuật móc túi khách
Ảnh: www.mondaymorningmemo.com
Lúc nào cũng vậy, tôi đều hết sức cảnh giác để tìm ra những điểm đáng ngờ trong các thủ thuật khuyến khích doanh số. Để hiểu thêm về vấn đề này, chúng ta có thể tìm đọc cuốn sách rất hay của Robert Austin - giảng viên trường Kinh doanh Harvard – có tựa đề “Đánh giá và kiểm soát hiệu quả hoạt động trong các tổ chức (Measuring and Managing Performance in Organizations ).
Luận điểm của cuốn sách khá đơn giản: khi tìm cách đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, bạn phải lường trước được mọi tình huống đối phó của họ. Dù kỹ càng đến mấy, bạn phải chấp nhận một thực tế rằng nhân viên luôn tìm ra cách để ngụy tạo kết quả làm việc của họ, bởi có những khía cạnh như tâm trạng và cảm nhận của khách sau khi mua hàng tại cửa hàng của bạn, bạn có muốn cũng chẳng thể đong đếm được.
Chẳng hạn, bạn muốn tăng lợi nhuận cho công ty. Nhưng bạn không thể chỉ hô hào nhân viên thu ngân “nào chúng ta hãy chung sức tăng lợi nhuận”. Bởi họ đâu biết làm thế nào để tăng lợi nhuận?
Là người thông minh, bạn sẽ chẳng mấy khó khăn để thấy rõ một khi khách hàng đã chấp nhận mua đôi giày quần vợt với giá 100 đôla thì việc mua thêm một món đồ tầm khoảng 13 đôla đâu có gì to tát. Thêm nữa, bạn cũng biết được mức lợi nhuận trên mỗi bình xịt lớn đến thế nào.
Chính vì vậy, để khuyến khích nhân viên đẩy mạnh việc bán những mặt hàng đi kèm đang ứ đọng trong kho, cách đơn giản nhất chính là đưa ra chính sách thưởng doanh số: với mỗi món đồ bán thêm, nhân viên bán hàng sẽ được thưởng một khoản tiền vào mức lương cơ bản.
Tuy nhiên, chính sách này chỉ đem lại tín hiệu tích cực trong vài ngày cho đến khi những nhân viên bán hàng bị hấp dẫn bởi khoản hoa hồng, họ bắt đầu tìm ra các “mánh khóe” để bán được càng nhiều hộp xịt silicon càng tốt. Chắc chắn, bạn sẽ không tin nổi vào mắt mình khi đọc bản báo cáo thu nhập. Đang ở mức tăng vọt, doanh thu bỗng quay đầu tụt dốc, còn khách hàng quay lưng dần với cửa hàng và chuyển sang mua giày online qua trang Zappos.com ngày một nhiều. Vò đầu bứt tai, bạn không hiểu nổi điều gì đang xảy ra?
Bây giờ hãy quay lại những phân tích của Austin trong cuốn sách của ông. Austin cho rằng, việc chỉ dựa vào các chính sách khuyến khích bán để cải thiện doanh số luôn luôn phản tác dụng. Nên ghi nhớ là “luôn luôn” chứ không phải “đôi khi”. Bạn dùng phương pháp nào để kiểm soát hiệu quả hoạt động thì sẽ nhận lại được kết quả thế đó.
Và kể cả khi bạn nghĩ rằng mình chỉ cần nhờ đến vài mẹo khuyến khích để tăng doanh số thì sự việc không đơn giản đến thế. Phương pháp này sẽ không đem lại kết quả gì. Bởi những người thừa hành luôn “hết sức sáng tạo” và biết cách “biến tấu” các chính sách ban đầu. Họ làm vậy chỉ với mục đích kiếm lợi bất chính cho mình mà không thèm đếm xỉa gì tới lợi ích của người khác.
Nên nhớ rằng, khách hàng sẽ chính là những người đầu tiên phải hứng chịu tổn thất khi chỉ cần một vài trong số các nhân viên bóp méo chính sách khuyến khích bán ban đầu của công ty khiến những chính sách này không còn giữ được nguyên vẹn ý nghĩa ban đầu là đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết.
Những nhân viên mẫn cán nhất - những người luôn làm hết mình để giúp công ty cải thiện tình hình kinh doanh - sẽ lên tiếng phản đối chính sách khuyến khích bán thông qua trích hoa hồng này. Nhưng ngược lại, trong con mắt của lãnh đạo, những nhân viên như vậy lại trở thành những kẻ cứng đầu, chống đối.
Bài học thực tế từ CompUSA
CompUSA là một chuỗi cửa hàng bán lẻ hàng tiêu dùng điện tử, sản phẩm công nghệ máy tính... CompUSA serves consumer retail, small-to-medium businesses, corporate, government, and education customers.CompUSA phục vụ hàng tiêu dùng cho các doanh nghiệp, công ty, chính phủ và khách hàng tư nhân. Được thành lập năm 1884 tại Addison, Texas. Năm 2005, hãng có doanh thu 4,6 tỷ USD cũng là năm cuối cùng làm ăn có lãi của CompUSA. Năm 2007, Gordon Brothers đã mua lại toàn bộ 103 cửa hàng của CompUSA.
Dưới đây là một câu chuyện khác. Khoảng 1 năm trước, trước khi chuỗi cửa hàng CompUSA bị đem ra thanh lý, tôi có tới cửa hàng của họ để mua hàng: bàn phím, iPod cùng một vài món đồ khác. Khi tôi đang đứng xếp hàng chờ thanh toán thì một nhân viên CompUSA đã nhanh nhẹn gọi với sang: “Thưa quý ông, xin mời sang lối này, tôi sẽ thanh toán nhanh chóng cho quý ông”.
Sau đó, anh ta dẫn tôi tới một phòng kho không có cửa sổ ở phía sau. Thay vì sử dụng máy tính tiền và máy quét mã vạch, anh ta lại đánh máy số thẻ tín dụng và thông tin chi tiết của tôi lên các bản mã vạch hết sức thủ công vào một chiếc máy gần như máy tính chủ. Anh ta cũng khẩn khoản xin cả địa chỉ của tôi.
Anh ta làm việc này hết sức lóng ngóng và phải đánh vật một lúc mới xong. Anh ta liên tục mắc lỗi và phải trở đi trở lại thanh công cụ. Được một lúc, anh ta lại chạy ra ngoài xin giúp đỡ và khi quay trở lại anh ta hỏi xem tôi có cần một cái túi đựng đồ hay không. Tôi bảo “tất nhiên là cần rồi”. Thế là, một lần nữa, anh ta lại chạy ra chạy vô tìm túi đựng đồ cho tôi.
Chứng kiến sự việc từ đâu đến cuối như vậy, tôi nghĩ bụng đây không phải là cách một cửa hàng bán lẻ vẫn thường làm. Và tôi chợt hiểu rằng đây không phải là cửa hàng bán lẻ; người đàn ông đó đã dẫn tôi vào phòng bán hàng cho khách hàng công ty. Người đàn ông trong cửa hàng hôm đó vốn là nhân viên kinh doanh phụ trách mảng khách hàng công ty.
Rất có thể, hàng ngày, anh ta phải gọi hàng trăm cú điện thoại tới các đại lý bán lẻ để thúc đẩy hoạt động bán. Khi không thể kiếm được nhiều tiền từ công việc này, anh ta bắt đầu lân la tới các cửa hàng gần kề và nhặt nhạnh từng khách hàng lẻ và ngụy tạo với người quản lý rằng đây chính là các khách hàng công ty để từ đó vẫn nhận được hoa hồng bán hàng.
Kết quả nhãn tiền: mảng bán hàng cho khách hàng công ty của CompUSA không mấy phát triển; hoạt động bán vẫn thông qua kênh bán lẻ là chủ yếu, trong khi họ vẫn phải trả những khoản hoa hồng không đáng có; và CompUSA mất cả thời gian, công sức và tiền bạc.
Tuy nhiên, hãy khoan phán xét bởi câu chuyện tôi đang kể tiếp tục diễn biến theo một hướng khác. Tại “cửa hàng bán lẻ” này, không ai có thể lấy trộm được những chiếc iPod vì chúng được đặt trong tủ có khóa. Chính vì vậy, người nhân viên kinh doanh đó đã phải dẫn tôi tới gặp người quản lý của anh ta – người duy nhất giữ chìa khóa mở tủ.
Hãy cẩn thận với chiến thuật kích thích tăng doanh số bằng mọi giá,
bởi rất có thể khách hàng sẽ tẩy chay bạn
Ảnh: www.callcentrehelper.com
Nhưng, thật khôi hài, lúc đó, người quản lý đang bận hòa giải vụ giằng co giữa một nhân viên kinh doanh và một khách hàng khác. Người khách đó yêu cầu phía cửa hàng phải cho bà ta hoàn lại một lô hàng đã qua bảo hành mà bà ta vừa mua.
Người quản lý nhấn mạnh rằng chính sách trả lại hàng lỗi của CompUSA có bao gồm cả mặt hàng đã được bảo hành (mọi người đều biết rằng chính sách này phần lớn chỉ áp dụng cho chủ cửa hàng bán lẻ) vì thế nhân viên kinh doanh không có lý do gì để từ chối nhận lại hàng lỗi cho khách. Tuy nhiên, nhân viên kinh doanh thì khăng khăng từ chối. Phải chăng có điều gì khúc mắc ở đây ?
Thoạt đầu, tôi nghĩ rằng người khách hàng đó đã bị lừa mua một món đồ đã qua bảo hành mà bà ta không thực sự muốn mua nên đã cố gửi trả lại cửa hàng chỉ có điều không hiểu sao người thu quỹ lại làm mọi chuyện thêm rắc rối đến vậy.
Sau khi tìm hiểu, tôi được biết rằng, thực chất nhân viên kinh doanh đã bỏ tiền túi để chiết khấu cho khách; đổi lại, khách hàng đã chấp thuận mua hàng đã qua bảo hành. Chỉ có vậy, người thủ quỹ mới nhận được một khoản hoa hồng hậu hĩ. Bây giờ, người mua hàng khăng khăng trả lại lô hàng trong khi vẫn muốn bỏ túi khoản tiền chiết khấu. Như vậy, người khách hàng đã chơi khăm người thủ quỹ.
Sau tất cả những sự việc đã xảy ra, tôi đã rút ra được một điểm chung trong việc đi mua hàng bán lẻ như sau: thay vì mua được những món đồ ưng ý, tôi đã bị một đám người bát nháo lừa gạt - tất cả đều do mớ hệ thống trích hoa hồng ngớ ngẩn và ngược đời (ấy vậy mà những thạc sỹ M.B.A ngồi văn phòng vẫn cho đây là một ý tưởng hay ho).
Cũng bởi vậy nên CompUSA mới bị xóa sổ; cả tài sản lẫn thương hiệu đều bị đối thủ cạnh tranh mua lại. Nhưng, chắc chắn, tiếp sau đây, vẫn còn rất rất nhiều người khác đi theo vết xe đổ của CompUSA khi chỉ muốn bán tống bán tháo những thứ đồ mà khách hàng không hề quan tâm. Hãy chờ xem kết cục sẽ thế nào?
Ở công ty của mình, nếu tôi áp dụng chính sách khuyến khích bán thông qua việc trích hoa hồng cho nhân viên kinh doanh thì chắc rằng danh tiếng của Fog Creek bấy lâu nay tôi nhọc công gây dựng - một công ty thân thiện và luôn kinh doanh dựa trên lợi ích song phương - sẽ bị huỷ hoại bởi một đội ngũ nhân viên chỉ biết luồn lách, kiếm doanh số nhằm được hưởng hoa hồng bằng mọi giá.
Nhưng rồi, chúng tôi nhận ra rằng hoa hồng không phải là công cụ quản lý hoạt đông kinh doanh duy nhất gây phương hại đến tài sản của công ty. Tựu chung lại, việc áp dụng mọi hình thức trong chính sách khuyến khích bán là sai lầm và không thể chấp nhận được.
Là nhà quản lý, bạn phải đưa ra luật lệ và buộc các nhân viên thừa hành phải nghiêm chỉnh tuân thủ theo đúng những luật lệ đó. Nếu họ vi phạm, bạn có thể kỷ luật hoặc thậm chí sa thải họ. Những chính sách khuyến khích bán sai lầm không phải bởi chúng quá phức tạp. Vấn đề thực chất ở chỗ, khi mới áp dụng chúng, bạn đã không công khai cấm đoán, nhằm triệt tiêu mọi “biến tấu” dù là nhỏ nhất có nguy cơ gây phương hại tới chính sách mà mình đã nhọc công đề ra.
- Bài viết của Joel Spolsky trên HBS In the New -
Thứ Năm, 6 tháng 11, 2008
Những bài học về quản lý
Những bài học về quản lý
Minh họa: Lập Xuân
TTCT - Bài học 1:
Thấy quạ ngồi trên cây cả ngày mà không làm gì, thỏ con hỏi:
- Tôi có thể ngồi cả ngày mà không làm gì như anh không?
- Tất nhiên rồi! Sao lại không nhỉ? - quạ nói.
Vậy là thỏ con ngồi dưới đất nghỉ ngơi. Bỗng cáo già xuất hiện vồ lấy thỏ và ăn thịt.
Bài học rút ra: Để được ngồi không, bạn phải ngồi ở vị trí rất, rất cao.
Bài học 2:
Hai bồ câu trống và mái tha hạt thóc về đầy tổ, cả hai rất ư hạnh phúc. Gặp mùa khô hanh, hạt thóc ngót lại. Con trống thấy tổ vơi đi liền trách con mái ăn vụng. Con mái cãi lại liền bị con trống mổ chết. Mấy hôm sau mưa xuống, hạt thóc thấm nước và nở lớn. Bồ câu trống ngẩn tò te.
Bài học rút ra: “Thịt” nhân viên một cách hồ đồ không làm bạn trông thông minh hơn.
Minh họa: Minh Phương
Bài học 3:
Gà tây nói với bò tót:
- Tôi muốn nhảy lên ngọn cây kia nhưng không đủ sức.
- Vậy thì rỉa phân tôi đi - bò tót khuyên.
Gà tây mổ phân bò tót ăn và thấy tăng lực, thật sự đủ sức để nhảy lên cành cây thứ nhất. Ngày tiếp theo, sau khi ăn một ít phân bò, gà tây nhảy được đến cành cây thứ hai. Cứ thế đến nửa tháng sau, gà tây đã lên tới ngọn cây. Không lâu sau đó, gà tây bị một bác nông dân bắn rơi.
Bài học rút ra: Sự ngu ngốc có thể đưa bạn lên đỉnh cao nhưng không thể giữ bạn ở đó mãi.
Bài học 4:
Một ông vua nọ do chán chuyện triều đình nên mua một con khỉ đem về. Con khỉ làm trò rất hay nên được vua sủng ái, đi đâu cũng mang theo, cho mặc quần áo, giao cả kiếm cho giữ. Một hôm, vua ra vườn thượng uyển ngủ. Có con ong bay đến đậu lên đầu vua. Khỉ muốn đuổi ong, lấy kiếm nhắm vào ong mà chém. Đức vua băng hà.
Bài học rút ra: Trao quyền cho những kẻ không có năng lực thì luôn phải cảnh giác.
Bài học 5:
Chim non đang bay về phương nam để tránh rét thì bị đông cứng và rơi xuống một cánh đồng. Bò cái đi ngang bèn phóng uế lên người nó. Trong lúc bị đông cứng vì rét, bãi phân bò lại làm chim non thấy ấm lên và tỉnh lại. Nó cất tiếng hót vì sung sướng thì một chú mèo đi qua nghe thấy. Mèo tìm đến bãi phân bò lôi chim non ra rồi ăn thịt.
Bài học rút ra:
1) Không phải bất cứ ai vấy bẩn lên bạn cũng đều là kẻ thù.
2) Không phải bất cứ ai kéo bạn ra khỏi chốn bẩn thỉu cũng đều là bạn.
3) Khi bạn đang ở sâu trong chốn bẩn thỉu, hãy im lặng.
Bài học 6:
Quạ thấy chó ngậm khúc xương quá ngon, bèn đánh liều lao xuống mổ vào đầu chó. Bị bất ngờ, chó bỏ chạy để lại khúc xương. Quạ ngoặm lấy khúc xương nhưng nặng quá không tha nổi. Chó sau khi hoàn hồn, thấy kẻ tấn công chỉ là con quạ nên quay lại táp một cú, quạ chết tươi.
Bài học rút ra: Đừng chiếm thị trường nếu bạn nhắm không giữ được nó.
Bài học 7:
Ba con thú dữ là sói, gấu và cáo thay nhau ức hiếp đàn dê. Dê đầu đàn bèn nói với cả bầy: “Ta nên mời một trong ba gã sói, gấu hay cáo làm thủ lĩnh của chúng ta”. Cả đàn dê bất bình, nhưng ba “hung thần” nghe tin này rất mừng. Thế là chúng quay sang tranh giành nhau quyền lãnh đạo, cuối cùng cáo dùng bẫy hại chết được sói và gấu. Nhưng rồi một mình nó không còn ức hiếp đàn dê được nữa.
Bài học rút ra: Hãy thận trọng khi nghe tin bạn sắp được làm sếp!
T.
Minh họa: Lập Xuân
TTCT - Bài học 1:
Thấy quạ ngồi trên cây cả ngày mà không làm gì, thỏ con hỏi:
- Tôi có thể ngồi cả ngày mà không làm gì như anh không?
- Tất nhiên rồi! Sao lại không nhỉ? - quạ nói.
Vậy là thỏ con ngồi dưới đất nghỉ ngơi. Bỗng cáo già xuất hiện vồ lấy thỏ và ăn thịt.
Bài học rút ra: Để được ngồi không, bạn phải ngồi ở vị trí rất, rất cao.
Bài học 2:
Hai bồ câu trống và mái tha hạt thóc về đầy tổ, cả hai rất ư hạnh phúc. Gặp mùa khô hanh, hạt thóc ngót lại. Con trống thấy tổ vơi đi liền trách con mái ăn vụng. Con mái cãi lại liền bị con trống mổ chết. Mấy hôm sau mưa xuống, hạt thóc thấm nước và nở lớn. Bồ câu trống ngẩn tò te.
Bài học rút ra: “Thịt” nhân viên một cách hồ đồ không làm bạn trông thông minh hơn.
Minh họa: Minh Phương
Bài học 3:
Gà tây nói với bò tót:
- Tôi muốn nhảy lên ngọn cây kia nhưng không đủ sức.
- Vậy thì rỉa phân tôi đi - bò tót khuyên.
Gà tây mổ phân bò tót ăn và thấy tăng lực, thật sự đủ sức để nhảy lên cành cây thứ nhất. Ngày tiếp theo, sau khi ăn một ít phân bò, gà tây nhảy được đến cành cây thứ hai. Cứ thế đến nửa tháng sau, gà tây đã lên tới ngọn cây. Không lâu sau đó, gà tây bị một bác nông dân bắn rơi.
Bài học rút ra: Sự ngu ngốc có thể đưa bạn lên đỉnh cao nhưng không thể giữ bạn ở đó mãi.
Bài học 4:
Một ông vua nọ do chán chuyện triều đình nên mua một con khỉ đem về. Con khỉ làm trò rất hay nên được vua sủng ái, đi đâu cũng mang theo, cho mặc quần áo, giao cả kiếm cho giữ. Một hôm, vua ra vườn thượng uyển ngủ. Có con ong bay đến đậu lên đầu vua. Khỉ muốn đuổi ong, lấy kiếm nhắm vào ong mà chém. Đức vua băng hà.
Bài học rút ra: Trao quyền cho những kẻ không có năng lực thì luôn phải cảnh giác.
Bài học 5:
Chim non đang bay về phương nam để tránh rét thì bị đông cứng và rơi xuống một cánh đồng. Bò cái đi ngang bèn phóng uế lên người nó. Trong lúc bị đông cứng vì rét, bãi phân bò lại làm chim non thấy ấm lên và tỉnh lại. Nó cất tiếng hót vì sung sướng thì một chú mèo đi qua nghe thấy. Mèo tìm đến bãi phân bò lôi chim non ra rồi ăn thịt.
Bài học rút ra:
1) Không phải bất cứ ai vấy bẩn lên bạn cũng đều là kẻ thù.
2) Không phải bất cứ ai kéo bạn ra khỏi chốn bẩn thỉu cũng đều là bạn.
3) Khi bạn đang ở sâu trong chốn bẩn thỉu, hãy im lặng.
Bài học 6:
Quạ thấy chó ngậm khúc xương quá ngon, bèn đánh liều lao xuống mổ vào đầu chó. Bị bất ngờ, chó bỏ chạy để lại khúc xương. Quạ ngoặm lấy khúc xương nhưng nặng quá không tha nổi. Chó sau khi hoàn hồn, thấy kẻ tấn công chỉ là con quạ nên quay lại táp một cú, quạ chết tươi.
Bài học rút ra: Đừng chiếm thị trường nếu bạn nhắm không giữ được nó.
Bài học 7:
Ba con thú dữ là sói, gấu và cáo thay nhau ức hiếp đàn dê. Dê đầu đàn bèn nói với cả bầy: “Ta nên mời một trong ba gã sói, gấu hay cáo làm thủ lĩnh của chúng ta”. Cả đàn dê bất bình, nhưng ba “hung thần” nghe tin này rất mừng. Thế là chúng quay sang tranh giành nhau quyền lãnh đạo, cuối cùng cáo dùng bẫy hại chết được sói và gấu. Nhưng rồi một mình nó không còn ức hiếp đàn dê được nữa.
Bài học rút ra: Hãy thận trọng khi nghe tin bạn sắp được làm sếp!
T.
Thứ Tư, 22 tháng 10, 2008
Nước Mỹ được lợi từ Đại khủng khoảng?
Bình luận - Phân tích
Ảnh minh họa: Vietimes
Nước Mỹ được lợi từ Đại khủng khoảng?
( Thứ ba, 21/10/2008 04:50 GMT+7)
Theo Nguyên Ân / Vietimes
Một số người trong chúng ta - đặc biệt là những ai dưới tuổi 60, luôn thắc mắc rằng trải qua một sự kiện mang tính thời đại mà họ đọc trong các cuốn sách sẽ như thế nào. Giờ đây, chúng ta đang sống trong một sự kiện lịch sử, nếm trải cuộc hoảng loạn lớn nhất mọi thời đại. Nó có thể được so sánh với các cuộc khủng hoảng lớn nhất những năm 1907, 1929 và chúng ta vẫn chưa thể biết được mọi hậu quả của nó đối với hệ thống tài chính, nền kinh tế và xã hội xét tổng thể.
Chắc chắn rằng cuối cùng các nhà cầm quyền trên thế giới sẽ thành công trong cuộc chiến này. Họ có vô số công cụ tùy ý sử dụng, đặc biệt là họ có thể kết hợp sử dụng chúng một cách hòa hợp nhất. Họ có thể quốc hữu hóa các xí nghiệp, đóng cửa ngân hàng, đình chỉ thương mại và mua lại các khoản vay nợ, cổ phiếu, mua lại các món vay thế chấp. Quan trọng nhất là chính phủ Mỹ có thể in tiền. Tất cả những công cụ này đều có tác động trong dài hạn gây ra rất nhiều vấn đề, tuy nhiên chúng vẫn chưa là gì nếu so với nguy cơ sụy đổ của hệ thống tài chính. Và Washington hình như đã nhận ra họ cần phải làm bất cứ điều gì để có thể trụ đỡ hệ thống đó.
Vẫn còn một câu hỏi lớn đặt ra. Sẽ mất bao lâu để ngăn lại sự đổ vỡ này? Cái giá phải trả là bao nhiêu? Và sẽ mất bao lâu để kế hoạch cứu nguy phát huy tác dụng? Nhưng tại một mức độ nào đó, những cuộc hoảng loạn của thị trường tài chính mấy tuần vừa qua sẽ chấm dứt. Tất nhiên không có nghĩa là thị trường chứng khoán sẽ tăng giá trở lại. Chúng ta đang sống trong thời gian rất khó khăn. Tuy nhiên sự thay đổi sẽ đem đến một triển vọng mới đầy lạc quan.
Giữa những khó khăn và thử thách cam go mà chúng ta sắp phải trải qua, người ta vẫn thấy một chút hi vọng lóe sáng. Cuộc khủng hoảng này đã đột ngột buộc nước Mỹ phải đối mặt với những diễn biến tồi tệ nó đã nảy sinh vài thập niên trước. Nếu chúng ta có thể đá bật những tập quán này, thì tổn hại của ngày hôm nay cuối cùng sẽ trở thành lợi ích về sau.
Từ những năm 1980, người Mỹ đã tiêu dùng nhiều hơn lượng hàng hóa mà họ có thể sản xuất và họ đã bù đắp khoảng thiếu hụt đó bằng vay nợ. Hai thập kỉ với các công cụ tài chính đổi mới và tiền bạc sung túc có nghĩa là ai cũng có thể mượn bao nhiêu tiền họ muốn với bất kì mục đích gì.
Nếu chúng ta muốn có một ngôi nhà lớn hơn, một chiếc TV đẹp hơn và một chiếc xe hơi tốc độ hơn, trong khi thực tế ta không có đủ tiền để trả cho những món đồ đó, cũng không hề gì. Chúng ta chỉ cần một chiếc thẻ tín dụng, cấp một bản thế chấp và có tiền tài trợ cho những mơ tưởng của mình. Khi ham muốn càng lớn thì những món nợ tiêu dùng cũng tăng theo từ 680 triệu đô la năm 1974 đến nay đã là 14 tỉ đô la. Tổng số nợ đã tăng lên gấp đôi chỉ trong 7 năm qua. Một hộ gia đình trung bình có 13 thẻ tín dụng, 40% trong số đó có số dư nợ, tăng từ 6% năm 1970.
Nhưng hành vi tiêu dùng của một người Mỹ trung bình còn tốt hơn hành vi tiêu dùng của chính phủ. Mỗi thành phố, mỗi nước, mỗi nhà nước, đều muốn duy trì hoạt động tăng trưởng của mình và không tăng thuế. Làm sao có thể thực hiện được bài toán phức tạp này? Bằng cách vay nợ, sử dụng thêm nhiều công cụ nợ tinh vi hơn? Thu nhập từ trái phiếu đã tăng trở lại do triển vọng về thu nhập tương lai từ thuế hay may rủi.
”Một xu hướng đang tăng cao là chứng khoán hóa các khoản tài trợ liên bang cho đường xá, nhà ở và các khoản phải chi khác” theo lời của ngài Chris Edwards, học viện Cato nói. Ông chỉ ra ảnh hưởng của kế hoạch này là làm cho chúng trở nên đắt giá hơn, vì chúng còn gánh thêm lãi suất. Vì chúng bảo vệ người đóng thuế nên tất cả cần phải trả giờ đây là lãi suất – ngoài ra chúng còn tạo ra chi phí quá hạn.
Các chính khách địa phương không phải là vấn đề duy nhất. dưới thời Alan Greenspan, cục dự trữ liên bang luôn cố gắng chống đỡ mọi tổn hại. Sự vỡ nợ của Nga? Cắt giảm lãi suất. Lo lắng về sự cố Y2K? giảm lãi suất. thị trường NASDAQ đi xuống? giảm lãi xuất Bất cứ vấn đề nào, giải pháp đều là giữ cho tiền tệ lưu hành và tăng tiết kiệm. Cuối cùng bằng việc đặt thị trường nhà ở vào thế tự nhiên, chiến lược này làm cho vấn đề quá nghiêm trọng để có thể gỡ rối. Cả đất nước đang tham gia vào một vụ gian lận lớn.
Nhà kinh tế Jeffrey Sachs chỉ ra rằng: “Chúng ta muốn rất nhiều thứ từ chính phủ, nhưng chúng ta không muốn trả cho những cái đó”. Vì vậy, chúng ta vay tiền để thoát khỏi vấn đề đó. Năm 1990, nợ quốc gia là 3 nghìn tỉ đô la.( có vẻ cao nhưng hãy đọc tiếp). đến năm 2000, nó đã tăng lên gần như gấp đôi với 5,75 nghìn tỉ đô la. Và hiện nay là 10,2 tỉ nghìn tỉ đô la. Con số này đã lên tới 11 nghìn tỉ đô la vào tháng trước, có nghĩa là chỉ số nợ trong nước của thành phố New York đã lớn vượt mức và cần có kế hoạch thay một hệ thống đo chỉ số mới vào năm sau.
“Tác dụng đòn bẩy” là câu khẩu hiệu lạ lùng của phố Wall đối với món nợ. Nó đang nằm tại vị trí trung tâm của cuộc khủng hoảng. Warren Buffett đã giải thích vấn đề này với phong cách có một không hai của ông trong chương trình “The Charlie Rose Show." Ông nói tác dụng đòn bẩy là con đường duy nhất một gã thông minh có thể đi đến khánh kiệt. bạn làm những việc sáng suốt, thì cuối cùng bạn sẽ rất giàu. Bạn có các quyết định sáng suốt và sử dụng tác dụng đòn bẩy, và bạn có một hành động sai lầm, nó có thể quét sạch bạn vì bất cứ thứ gì nhân với không đều hoàn không. Nhưng nó sẽ tăng lên nếu những người xung quanh bạn thực hiện thành công, bạn thành công.
Nếu có thể có một bài học từ các cơn khủng hoảng thì đó là một quy luật kinh tế giản đơn và lâu đời. Không hề có một bữa trưa miễn phí nào. Nếu bạn muốn điều gì, bạn phải trả giá cho nó. Nợ không phải là một điều xấu. Được sử dụng một cách hợp lý, nó nằm ở vị trí trung tâm của chủ nghĩa tư bản hiện đại. Nhưng trốn tránh hàng núi nợ nần bằng các công cụ tinh vi để che giấu chi phí, là một lời mời hấp dẫn gây ra hành vi vô trách nhiệm.
Đến một mức độ nào đó, việc tính toán ma thuật này phải dùng lại. Tới một mức nào đó, người tiêu dùng phải thôi sử dụng nhà riêng như ngân hàng và chính phủ phải đương đầu với các món nợ của mình. Nước Mỹ và các quốc gia khác đi quá giới hạn đã bị thức tỉnh bởi tiếng gào thét từ địa ngục. Nếu chúng ta có thể đáp lại và thay đổi rõ rệt hành vi của mình thì điều này trên thực tế có thể là một điều may mắn.
Trong ngắn hạn mọi giải pháp đối với cuộc khủng hoảng hiện nay đòi hỏi chính phủ phải tiếp nhận thêm nhiều món nợ và bồn phận lớn hơn. Điều này là cần thiết và chắc chắn xảy ra. Nhưng theo một số nhà kinh tế tiêu biểu biện luận, không có nghĩa là chúng ta nên kích thích nền kinh tế bằng việc cắt giảm thêm thuế. Đó là cách duy nhất làm cho mọi thứ trở nên giả tạo- tương tự như buộc một kẻ say sang năm đi cai rượu nhưng trong lúc chờ đợi lại gọi thêm nhiều whisky hơn. Một tác nhân tốt hơn nhiều là giới thiệu và xúc tiến thực hiện các dự án năng lượng và cơ sở hạn tầng lớn, là các khoản đầu tư chứ không phải tiêu dùng. Điều đó có một tác dụng rất khác biệt đối với vận mệnh tài chính của quốc gia.
Trong trung và dài hạn, chúng ta phải trở lại với những điều thiết yếu. Chằng hạn, các hộ gia đình cần tiết kiệm nhiều hơn. Chính phủ nên khuyến khích tiết kiệm tại mức mà những khoản tiền đó hợp lý hơn. Chính phủ Mỹ có nhiều khuyến khích tiêu dùng (ví dụ tiêu biểu nhất là khấu trừ lãi vay thế chấp), và chiến lược khuyến khích đó đã phát huy tác dụng. Chúng tôi có những ngôi nhà lớn nhất thế giới, ti vi màn hình phẳng nhất thế giới, và nhiều xe hơi nhất thế giới. Nếu chúng ta tính thuế tiêu dùng và khuyến khích tiết kiệm, thì việc đó cũng sẽ phát huy tác dụng. Những quy tắc đối với các khoản nợ dùng thẻ tín dụng nên được xét lại để đảm bảo người ta có thể thấy được rủi ro và chi phí cho những công cụ nợ này. Thay đổi theo hướng này sẽ tốt hơn cho các hộ gia đình cũng như chính phủ.
Phố Wall cũng sẽ cần phải thay đổi. Paul Volcker từ lâu đã cho rằng quá nhiều đổi mới tài chính hiện nay không có ý nghĩa gì. Nó đơn giản chỉ loanh quanh trong những tài nguyên hiện có trong khi đóng góp rất ít lợi nhuận cho nền kinh tế. Hoạt động như thế hiện nay sẽ bị giảm bớt đáng kể.
Boykin Curry, giám đốc điều hành của Eagle Capital nói “đã 20 năm cấu trúc ADN của gần như mọi thể chế tài chính đã thay đổi nghiêm trọng. mỗi lúc người ta đòi hỏi nhiều lực đòn bẩy và nhiều rủi ro hơn, một vài năm sau chứng tỏ họ đúng. Những người này rất bạo gan, họ được xúc tiến và năm giữ quyền kiểm soát nhiều tư bản hơn”. Trong khi đó những người có khả năng lại lưỡng lự, đề phòng lại được chứng minh là sai. Những kiểu thận trọng này càng bị đe dọa, vượt khỏi sự xúc tiến. Hhọ mất quyền nắm giữ vốn. Điều này xảy ra mỗi ngày ở mọi thể chế tài chính lần này qua lần khác, cho đến khi chúng ta kết thúc với một kiểu người đặc trưng để nắm giữ mọi thứ. Năm nay lượng tư bản còn lại cuối cùng được tái phân bổ cẩn thận hơn cho các nhà đầu tư và ban quản trị chín chắn hơn- như Warren Buffetts của thế giới.
Volcker cũng từng phản biện rằng hệ thống tài chính hết sức phức tạp gần như không ổn định như người ta vẫn tưởng và những nỗ lực có ảnh hưởng sâu rộng cần điều chỉnh và làm cho nó trở nên ổn định. Giờ đây những vấn đề này sẽ thu hút nhiều chú ý nhất. Nỗi ám ảnh của phố Wall là chính quyền cộng hòa sẽ can thiệp quá mức. Nhưng xét lại người cố vấn cho Obrama - Buffett, Volcker, cựu thống đốc kho bạc Robert Rubin và Larry Summers có nhiều khả năng sự cố gắng của họ sẽ cho ra đời một hệ thống tài chính được điểu chỉnh hợp lý hơn, sẽ ổn định và vững chắc.
Chính nền công nghiệp tài chính gần như đã chùn bước, và đó cũng không phải là một điều tồi tệ. Nó đã đột ngột tăng lên về quy mô. Tín hiệu hiện tại chỉ ra rằng 30% lượng tiền tệ năm ngoái kiếm được nhờ hệ thống tài chính và người tiêu dùng Mỹ đã tiêu hơn số tiền mà học kiếm được 800 triệu đô la. Do đó, phần lớn các tiến sĩ toán học hàng đầu sẽ bị lôi kéo vào công việc nghiên cứu tài chính không hiệu quả, thay vì những nghiên cứu công nghệ sinh học và kĩ thuật nhiên liệu. Cuộc khủng hoảng sẽ chặn đứng việc phân bổ nhầm các nguồn lực con người và tư bản, đồng thời định hướng lại chúng theo hướng hiệu quả hơn.
Nền kinh tế Mỹ vẫn còn rất năng động và linh hoạt. Cho đến nay dữ kiện đáng ngạc nhiên nhất tiếp tục là tín hiệu phục hồi của nền kinh tế cho dù đã trải qua rất nhiều cú sốc. Nó sẽ không kéo dài đặc biệt là nếu cuộc hoảng loạn còn tồn tại. Nhưng dù thế, điều đó nêu bật một hiện tượng là nền kinh tế Mỹ có hiệu quả thấp và sau một cuộc suy thoái gay go, sẽ có thể hồi phục nhanh hơn rất nhiều so với tưởng tượng của nhiều người. Sự đi lên của các nền kinh tế thị trường đang phát triển đang tạo ra sức mạng tăng trưởng toàn cầu cũng sẽ không biến mất trong chốc lát.
Nhìn chung, một chu trình mới cũng sẽ có lợi hơn cho nền kinh tế Mỹ. Suốt từ sự sụp đổ của liên bang Xô Viết, nước Mỹ đã vận hành nền kinh tế trong một thế giới không có bất kì cản trở và đè nén nào đối với sức mạnh của nó. Điều này là không có lợi cho các chính sách đối ngoại của nước này. Nó đã làm cho Washington ngạo mạn, lười nhác và khinh suất. Việc lập ra các quyết nghị của nước này cũng tương tự như chiến lược kinh doanh của General Motor những năm 1970 và 1980, một chu trình được thực hiện rộng rãi bởi rất nhiều nhân tố nội tại nhưng không cấp bách và ít ý thức được các áp lực bên ngoài. Chúng ta không cần phải lựa chọn các kế hoạch chiến lược; chúng ta có tất cả các chiến lược đó. Chúng ta có thể mắc sai lầm, có thể làm thế giới nổi giận, có thể cắt đứt các mối quan hệ liên minh, có thể lãng phí tài nguyên, tiến hành chiến tranh một cách kém cỏi - không hề có vấn đề gì. Chúng ta có thừa lý do để mắc quá nhiều lỗi.
Nhưng có một thế giới khác ngoài thế giới đó. Nếu Iraq bao trùm bóng tối lên sự tin cậy về chính trị và vũ trang của nước Mỹ thì cuộc khủng hoảng tài chính này đã làm xói mòn nền kinh tế và sức mạnh tài chính của nước Mỹ. Trong một thời gian ngắn thôi, đã có một triển vọng an toàn đối với đồng đô la và tín phiếu kho bạc, thế nhưng về lâu về dài, các quốc gia gần như sẽ nỗ lực giành thêm độc lập khỏi một siêu cường quốc đang mất thế ổn định. Bấy giờ nước Mỹ sẽ phải vận động để thu hút tư bản cho các trụ cột của nó và xoay sở làm cho ngân sách trở nên tốt hơn.
Chúng ta sẽ phải thuyết phục các nước tham gia vào công cuộc đó. Chúng ta không thể dàn quân trên biên giới nước Nga, lôi kéo Georgia và Ukraine gia nhập NATO, và vẫn mong có sự hợp tác của Nga đối với các chương trình vũ khí hạt nhân của Iran. Chúng ta không thể lên án các khoản đầu tư nước ngoài của Trung Quốc và Ả rập vào Mỹ trong một ngày rồi sau đó hi vọng rằng một ngày kia họ sẽ mua lượng thương phiếu có giá trị 4 triệu đô la. Chúng ta không thể tiếp tục thuyết giáo thế giới về chế độ dân chủ và tư bản chủ nghĩa trong khi đất nước chúng ta lại được xắp xếp lộn xộn không đúng quy cách.
Quan niệm cơ bản của người Mỹ là cạnh tranh là tốt trong kinh doanh, thể thao và cuộc sống. Chững lại và cân bằng là học thuyết cơ giới quyết định của James Madison, phơi bày và chống đối lại sự lạm dụng và thái độ ngạo mạn, áp đặt các quy tắc cho người khác. Quy tắc này sẽ tổn hại cho quốc gia mà đã quen với việc có tất cả các cái đó. Nhưng điều đó sẽ làm cho chúng ta hùng mạnh hơn trong dài hạn. Nếu chúng ta có thể rút ra bài học đúng đắn từ cuộc khủng hoảng này, nước Mỹ sẽ lại tỏa sáng một lần nữa với các quy luật của riêng nó. Và điều đó không thể có hại đối với nước Mỹ.
Ảnh minh họa: Vietimes
Nước Mỹ được lợi từ Đại khủng khoảng?
( Thứ ba, 21/10/2008 04:50 GMT+7)
Theo Nguyên Ân / Vietimes
Một số người trong chúng ta - đặc biệt là những ai dưới tuổi 60, luôn thắc mắc rằng trải qua một sự kiện mang tính thời đại mà họ đọc trong các cuốn sách sẽ như thế nào. Giờ đây, chúng ta đang sống trong một sự kiện lịch sử, nếm trải cuộc hoảng loạn lớn nhất mọi thời đại. Nó có thể được so sánh với các cuộc khủng hoảng lớn nhất những năm 1907, 1929 và chúng ta vẫn chưa thể biết được mọi hậu quả của nó đối với hệ thống tài chính, nền kinh tế và xã hội xét tổng thể.
Chắc chắn rằng cuối cùng các nhà cầm quyền trên thế giới sẽ thành công trong cuộc chiến này. Họ có vô số công cụ tùy ý sử dụng, đặc biệt là họ có thể kết hợp sử dụng chúng một cách hòa hợp nhất. Họ có thể quốc hữu hóa các xí nghiệp, đóng cửa ngân hàng, đình chỉ thương mại và mua lại các khoản vay nợ, cổ phiếu, mua lại các món vay thế chấp. Quan trọng nhất là chính phủ Mỹ có thể in tiền. Tất cả những công cụ này đều có tác động trong dài hạn gây ra rất nhiều vấn đề, tuy nhiên chúng vẫn chưa là gì nếu so với nguy cơ sụy đổ của hệ thống tài chính. Và Washington hình như đã nhận ra họ cần phải làm bất cứ điều gì để có thể trụ đỡ hệ thống đó.
Vẫn còn một câu hỏi lớn đặt ra. Sẽ mất bao lâu để ngăn lại sự đổ vỡ này? Cái giá phải trả là bao nhiêu? Và sẽ mất bao lâu để kế hoạch cứu nguy phát huy tác dụng? Nhưng tại một mức độ nào đó, những cuộc hoảng loạn của thị trường tài chính mấy tuần vừa qua sẽ chấm dứt. Tất nhiên không có nghĩa là thị trường chứng khoán sẽ tăng giá trở lại. Chúng ta đang sống trong thời gian rất khó khăn. Tuy nhiên sự thay đổi sẽ đem đến một triển vọng mới đầy lạc quan.
Giữa những khó khăn và thử thách cam go mà chúng ta sắp phải trải qua, người ta vẫn thấy một chút hi vọng lóe sáng. Cuộc khủng hoảng này đã đột ngột buộc nước Mỹ phải đối mặt với những diễn biến tồi tệ nó đã nảy sinh vài thập niên trước. Nếu chúng ta có thể đá bật những tập quán này, thì tổn hại của ngày hôm nay cuối cùng sẽ trở thành lợi ích về sau.
Từ những năm 1980, người Mỹ đã tiêu dùng nhiều hơn lượng hàng hóa mà họ có thể sản xuất và họ đã bù đắp khoảng thiếu hụt đó bằng vay nợ. Hai thập kỉ với các công cụ tài chính đổi mới và tiền bạc sung túc có nghĩa là ai cũng có thể mượn bao nhiêu tiền họ muốn với bất kì mục đích gì.
Nếu chúng ta muốn có một ngôi nhà lớn hơn, một chiếc TV đẹp hơn và một chiếc xe hơi tốc độ hơn, trong khi thực tế ta không có đủ tiền để trả cho những món đồ đó, cũng không hề gì. Chúng ta chỉ cần một chiếc thẻ tín dụng, cấp một bản thế chấp và có tiền tài trợ cho những mơ tưởng của mình. Khi ham muốn càng lớn thì những món nợ tiêu dùng cũng tăng theo từ 680 triệu đô la năm 1974 đến nay đã là 14 tỉ đô la. Tổng số nợ đã tăng lên gấp đôi chỉ trong 7 năm qua. Một hộ gia đình trung bình có 13 thẻ tín dụng, 40% trong số đó có số dư nợ, tăng từ 6% năm 1970.
Nhưng hành vi tiêu dùng của một người Mỹ trung bình còn tốt hơn hành vi tiêu dùng của chính phủ. Mỗi thành phố, mỗi nước, mỗi nhà nước, đều muốn duy trì hoạt động tăng trưởng của mình và không tăng thuế. Làm sao có thể thực hiện được bài toán phức tạp này? Bằng cách vay nợ, sử dụng thêm nhiều công cụ nợ tinh vi hơn? Thu nhập từ trái phiếu đã tăng trở lại do triển vọng về thu nhập tương lai từ thuế hay may rủi.
”Một xu hướng đang tăng cao là chứng khoán hóa các khoản tài trợ liên bang cho đường xá, nhà ở và các khoản phải chi khác” theo lời của ngài Chris Edwards, học viện Cato nói. Ông chỉ ra ảnh hưởng của kế hoạch này là làm cho chúng trở nên đắt giá hơn, vì chúng còn gánh thêm lãi suất. Vì chúng bảo vệ người đóng thuế nên tất cả cần phải trả giờ đây là lãi suất – ngoài ra chúng còn tạo ra chi phí quá hạn.
Các chính khách địa phương không phải là vấn đề duy nhất. dưới thời Alan Greenspan, cục dự trữ liên bang luôn cố gắng chống đỡ mọi tổn hại. Sự vỡ nợ của Nga? Cắt giảm lãi suất. Lo lắng về sự cố Y2K? giảm lãi suất. thị trường NASDAQ đi xuống? giảm lãi xuất Bất cứ vấn đề nào, giải pháp đều là giữ cho tiền tệ lưu hành và tăng tiết kiệm. Cuối cùng bằng việc đặt thị trường nhà ở vào thế tự nhiên, chiến lược này làm cho vấn đề quá nghiêm trọng để có thể gỡ rối. Cả đất nước đang tham gia vào một vụ gian lận lớn.
Nhà kinh tế Jeffrey Sachs chỉ ra rằng: “Chúng ta muốn rất nhiều thứ từ chính phủ, nhưng chúng ta không muốn trả cho những cái đó”. Vì vậy, chúng ta vay tiền để thoát khỏi vấn đề đó. Năm 1990, nợ quốc gia là 3 nghìn tỉ đô la.( có vẻ cao nhưng hãy đọc tiếp). đến năm 2000, nó đã tăng lên gần như gấp đôi với 5,75 nghìn tỉ đô la. Và hiện nay là 10,2 tỉ nghìn tỉ đô la. Con số này đã lên tới 11 nghìn tỉ đô la vào tháng trước, có nghĩa là chỉ số nợ trong nước của thành phố New York đã lớn vượt mức và cần có kế hoạch thay một hệ thống đo chỉ số mới vào năm sau.
“Tác dụng đòn bẩy” là câu khẩu hiệu lạ lùng của phố Wall đối với món nợ. Nó đang nằm tại vị trí trung tâm của cuộc khủng hoảng. Warren Buffett đã giải thích vấn đề này với phong cách có một không hai của ông trong chương trình “The Charlie Rose Show." Ông nói tác dụng đòn bẩy là con đường duy nhất một gã thông minh có thể đi đến khánh kiệt. bạn làm những việc sáng suốt, thì cuối cùng bạn sẽ rất giàu. Bạn có các quyết định sáng suốt và sử dụng tác dụng đòn bẩy, và bạn có một hành động sai lầm, nó có thể quét sạch bạn vì bất cứ thứ gì nhân với không đều hoàn không. Nhưng nó sẽ tăng lên nếu những người xung quanh bạn thực hiện thành công, bạn thành công.
Nếu có thể có một bài học từ các cơn khủng hoảng thì đó là một quy luật kinh tế giản đơn và lâu đời. Không hề có một bữa trưa miễn phí nào. Nếu bạn muốn điều gì, bạn phải trả giá cho nó. Nợ không phải là một điều xấu. Được sử dụng một cách hợp lý, nó nằm ở vị trí trung tâm của chủ nghĩa tư bản hiện đại. Nhưng trốn tránh hàng núi nợ nần bằng các công cụ tinh vi để che giấu chi phí, là một lời mời hấp dẫn gây ra hành vi vô trách nhiệm.
Đến một mức độ nào đó, việc tính toán ma thuật này phải dùng lại. Tới một mức nào đó, người tiêu dùng phải thôi sử dụng nhà riêng như ngân hàng và chính phủ phải đương đầu với các món nợ của mình. Nước Mỹ và các quốc gia khác đi quá giới hạn đã bị thức tỉnh bởi tiếng gào thét từ địa ngục. Nếu chúng ta có thể đáp lại và thay đổi rõ rệt hành vi của mình thì điều này trên thực tế có thể là một điều may mắn.
Trong ngắn hạn mọi giải pháp đối với cuộc khủng hoảng hiện nay đòi hỏi chính phủ phải tiếp nhận thêm nhiều món nợ và bồn phận lớn hơn. Điều này là cần thiết và chắc chắn xảy ra. Nhưng theo một số nhà kinh tế tiêu biểu biện luận, không có nghĩa là chúng ta nên kích thích nền kinh tế bằng việc cắt giảm thêm thuế. Đó là cách duy nhất làm cho mọi thứ trở nên giả tạo- tương tự như buộc một kẻ say sang năm đi cai rượu nhưng trong lúc chờ đợi lại gọi thêm nhiều whisky hơn. Một tác nhân tốt hơn nhiều là giới thiệu và xúc tiến thực hiện các dự án năng lượng và cơ sở hạn tầng lớn, là các khoản đầu tư chứ không phải tiêu dùng. Điều đó có một tác dụng rất khác biệt đối với vận mệnh tài chính của quốc gia.
Trong trung và dài hạn, chúng ta phải trở lại với những điều thiết yếu. Chằng hạn, các hộ gia đình cần tiết kiệm nhiều hơn. Chính phủ nên khuyến khích tiết kiệm tại mức mà những khoản tiền đó hợp lý hơn. Chính phủ Mỹ có nhiều khuyến khích tiêu dùng (ví dụ tiêu biểu nhất là khấu trừ lãi vay thế chấp), và chiến lược khuyến khích đó đã phát huy tác dụng. Chúng tôi có những ngôi nhà lớn nhất thế giới, ti vi màn hình phẳng nhất thế giới, và nhiều xe hơi nhất thế giới. Nếu chúng ta tính thuế tiêu dùng và khuyến khích tiết kiệm, thì việc đó cũng sẽ phát huy tác dụng. Những quy tắc đối với các khoản nợ dùng thẻ tín dụng nên được xét lại để đảm bảo người ta có thể thấy được rủi ro và chi phí cho những công cụ nợ này. Thay đổi theo hướng này sẽ tốt hơn cho các hộ gia đình cũng như chính phủ.
Phố Wall cũng sẽ cần phải thay đổi. Paul Volcker từ lâu đã cho rằng quá nhiều đổi mới tài chính hiện nay không có ý nghĩa gì. Nó đơn giản chỉ loanh quanh trong những tài nguyên hiện có trong khi đóng góp rất ít lợi nhuận cho nền kinh tế. Hoạt động như thế hiện nay sẽ bị giảm bớt đáng kể.
Boykin Curry, giám đốc điều hành của Eagle Capital nói “đã 20 năm cấu trúc ADN của gần như mọi thể chế tài chính đã thay đổi nghiêm trọng. mỗi lúc người ta đòi hỏi nhiều lực đòn bẩy và nhiều rủi ro hơn, một vài năm sau chứng tỏ họ đúng. Những người này rất bạo gan, họ được xúc tiến và năm giữ quyền kiểm soát nhiều tư bản hơn”. Trong khi đó những người có khả năng lại lưỡng lự, đề phòng lại được chứng minh là sai. Những kiểu thận trọng này càng bị đe dọa, vượt khỏi sự xúc tiến. Hhọ mất quyền nắm giữ vốn. Điều này xảy ra mỗi ngày ở mọi thể chế tài chính lần này qua lần khác, cho đến khi chúng ta kết thúc với một kiểu người đặc trưng để nắm giữ mọi thứ. Năm nay lượng tư bản còn lại cuối cùng được tái phân bổ cẩn thận hơn cho các nhà đầu tư và ban quản trị chín chắn hơn- như Warren Buffetts của thế giới.
Volcker cũng từng phản biện rằng hệ thống tài chính hết sức phức tạp gần như không ổn định như người ta vẫn tưởng và những nỗ lực có ảnh hưởng sâu rộng cần điều chỉnh và làm cho nó trở nên ổn định. Giờ đây những vấn đề này sẽ thu hút nhiều chú ý nhất. Nỗi ám ảnh của phố Wall là chính quyền cộng hòa sẽ can thiệp quá mức. Nhưng xét lại người cố vấn cho Obrama - Buffett, Volcker, cựu thống đốc kho bạc Robert Rubin và Larry Summers có nhiều khả năng sự cố gắng của họ sẽ cho ra đời một hệ thống tài chính được điểu chỉnh hợp lý hơn, sẽ ổn định và vững chắc.
Chính nền công nghiệp tài chính gần như đã chùn bước, và đó cũng không phải là một điều tồi tệ. Nó đã đột ngột tăng lên về quy mô. Tín hiệu hiện tại chỉ ra rằng 30% lượng tiền tệ năm ngoái kiếm được nhờ hệ thống tài chính và người tiêu dùng Mỹ đã tiêu hơn số tiền mà học kiếm được 800 triệu đô la. Do đó, phần lớn các tiến sĩ toán học hàng đầu sẽ bị lôi kéo vào công việc nghiên cứu tài chính không hiệu quả, thay vì những nghiên cứu công nghệ sinh học và kĩ thuật nhiên liệu. Cuộc khủng hoảng sẽ chặn đứng việc phân bổ nhầm các nguồn lực con người và tư bản, đồng thời định hướng lại chúng theo hướng hiệu quả hơn.
Nền kinh tế Mỹ vẫn còn rất năng động và linh hoạt. Cho đến nay dữ kiện đáng ngạc nhiên nhất tiếp tục là tín hiệu phục hồi của nền kinh tế cho dù đã trải qua rất nhiều cú sốc. Nó sẽ không kéo dài đặc biệt là nếu cuộc hoảng loạn còn tồn tại. Nhưng dù thế, điều đó nêu bật một hiện tượng là nền kinh tế Mỹ có hiệu quả thấp và sau một cuộc suy thoái gay go, sẽ có thể hồi phục nhanh hơn rất nhiều so với tưởng tượng của nhiều người. Sự đi lên của các nền kinh tế thị trường đang phát triển đang tạo ra sức mạng tăng trưởng toàn cầu cũng sẽ không biến mất trong chốc lát.
Nhìn chung, một chu trình mới cũng sẽ có lợi hơn cho nền kinh tế Mỹ. Suốt từ sự sụp đổ của liên bang Xô Viết, nước Mỹ đã vận hành nền kinh tế trong một thế giới không có bất kì cản trở và đè nén nào đối với sức mạnh của nó. Điều này là không có lợi cho các chính sách đối ngoại của nước này. Nó đã làm cho Washington ngạo mạn, lười nhác và khinh suất. Việc lập ra các quyết nghị của nước này cũng tương tự như chiến lược kinh doanh của General Motor những năm 1970 và 1980, một chu trình được thực hiện rộng rãi bởi rất nhiều nhân tố nội tại nhưng không cấp bách và ít ý thức được các áp lực bên ngoài. Chúng ta không cần phải lựa chọn các kế hoạch chiến lược; chúng ta có tất cả các chiến lược đó. Chúng ta có thể mắc sai lầm, có thể làm thế giới nổi giận, có thể cắt đứt các mối quan hệ liên minh, có thể lãng phí tài nguyên, tiến hành chiến tranh một cách kém cỏi - không hề có vấn đề gì. Chúng ta có thừa lý do để mắc quá nhiều lỗi.
Nhưng có một thế giới khác ngoài thế giới đó. Nếu Iraq bao trùm bóng tối lên sự tin cậy về chính trị và vũ trang của nước Mỹ thì cuộc khủng hoảng tài chính này đã làm xói mòn nền kinh tế và sức mạnh tài chính của nước Mỹ. Trong một thời gian ngắn thôi, đã có một triển vọng an toàn đối với đồng đô la và tín phiếu kho bạc, thế nhưng về lâu về dài, các quốc gia gần như sẽ nỗ lực giành thêm độc lập khỏi một siêu cường quốc đang mất thế ổn định. Bấy giờ nước Mỹ sẽ phải vận động để thu hút tư bản cho các trụ cột của nó và xoay sở làm cho ngân sách trở nên tốt hơn.
Chúng ta sẽ phải thuyết phục các nước tham gia vào công cuộc đó. Chúng ta không thể dàn quân trên biên giới nước Nga, lôi kéo Georgia và Ukraine gia nhập NATO, và vẫn mong có sự hợp tác của Nga đối với các chương trình vũ khí hạt nhân của Iran. Chúng ta không thể lên án các khoản đầu tư nước ngoài của Trung Quốc và Ả rập vào Mỹ trong một ngày rồi sau đó hi vọng rằng một ngày kia họ sẽ mua lượng thương phiếu có giá trị 4 triệu đô la. Chúng ta không thể tiếp tục thuyết giáo thế giới về chế độ dân chủ và tư bản chủ nghĩa trong khi đất nước chúng ta lại được xắp xếp lộn xộn không đúng quy cách.
Quan niệm cơ bản của người Mỹ là cạnh tranh là tốt trong kinh doanh, thể thao và cuộc sống. Chững lại và cân bằng là học thuyết cơ giới quyết định của James Madison, phơi bày và chống đối lại sự lạm dụng và thái độ ngạo mạn, áp đặt các quy tắc cho người khác. Quy tắc này sẽ tổn hại cho quốc gia mà đã quen với việc có tất cả các cái đó. Nhưng điều đó sẽ làm cho chúng ta hùng mạnh hơn trong dài hạn. Nếu chúng ta có thể rút ra bài học đúng đắn từ cuộc khủng hoảng này, nước Mỹ sẽ lại tỏa sáng một lần nữa với các quy luật của riêng nó. Và điều đó không thể có hại đối với nước Mỹ.
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)